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Decisión, incertidumbre y Feedback. Tres reflexiones sobre Transformación cultural en la era BANI

24 de octubre de 2022

Aunque todavía oímos hablar de entornos VUCA, quizá debiéramos hacerlo de una época -la nuestra- BANI (Brittle, Anxious, Non-linear e Incomprehensible), en la que la pugna por adaptarse a los fugaces cambios sociales, de consumo o regulatorios convierte a la confianza en el más preciado de los activos y en una palanca estratégica para lograr la sostenibilidad del negocio en el largo plazo.

Y la confianza, indispensable para la estima, se forja a través -entre otros- del conocimiento. Por eso, las organizaciones que escuchan y se convierten en interlocutoras de lo que sucede a su alrededor están mejor preparadas para reaccionar en un ecosistema donde reina la incertidumbre.

En este contexto de diálogo y escucha debe situarse el nacimiento del equipo de Talento y Cultura creado por la Cámara de Comercio Británica en España y presentado la pasada semana en la sede de Savills en Madrid. Formado por Arriva, Gestamp, GSK, Savills, Selier abogados, Smart Culture y WPP, el grupo de trabajo tiene el objetivo de investigar nuevas tendencias, fomentar la inteligencia colectiva y compartir aprendizajes para la mejora continua de las empresas.

La presentación concitó a responsables de talento y directivos de más de treinta empresas y fue el primero de una serie de encuentros para concienciar sobre la importancia de alinear estrategia de negocio, cultura y liderazgo.

Este primer encuentro consistió en una dinámica y natural -valor tristemente escaso en foros corporativos- conversación titulada “Los éxitos y aprendizajes de las transformaciones culturales”. De entre las muchas reflexiones que vieron la luz, me tomo la libertad de compartir tres cuya aplicación considero de especial interés:

  1. Cambiar la cultura implica (a veces) despidos: La cultura nace de los comportamientos que las personas tienen en su vida y en su trabajo. Cambiarla, por tanto, implica a veces sustituir a personas que no encajan en los valores corporativos. Esto, además de un ejercicio de responsabilidad con la compañía, lo es también con la persona, pues se le brinda la oportunidad -aunque necesariamente traumática- de desarrollarse en otra organización alineada con sus valores.
  2. Dirigir es gestionar la incertidumbre: La pandemia fue el combustible acelerador del proceso de construcción de un escenario incierto que no tiene visos de desaparecer en los próximos años. Normalizar la incertidumbre e incluirla con naturalidad en la gestión de los Comités de dirección es hoy un imperativo.
  3. El feedback es un aliado para la rotura de silos: La cultura del feedback permite mejorar, es síntoma de la salud de la empresa y un buen antiviral cuando la organización está enferma. Sin embargo, la mejora implica también romper silos. Que haya feedback y colaboración entre distintos departamentos y personas con objetivos diferentes -y en ocasiones contrapuestos- no es solo bueno sino necesario.

Estas y otras aportaciones sirvieron para dejar claro que la cultura forma parte de la agenda de CEOs y consejos porque hace a las empresas más sostenibles y les permite atraer más y mejor talento.

Sin perder de vista el enorme logro que supone que la cultura esté en el centro de la dirección corporativa, vale la pena recordar que en su construcción y evolución deben participar todos los actores de la empresa, pues la cultura no deja de ser la suma de comportamientos individuales.

Como afirmó en la presentación María García, colíder del equipo de Cultura y Talento de la Cámara de Comercio Británica y CEO de Smart Culture “Conseguir en las compañías que los éxitos y fracasos sean igualmente asumidos por todos sería un gran hito para hacer evolucionar la cultura de las organizaciones”.

No cabe duda de que foros como el que con inteligencia estratégica y vocación de servicio ha fundado la British Chamber contribuyen enormemente a que ese hito esté cada día un poco más cerca.