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LA EMPRESA EN EL MUNDO POST COVID-19
El impacto de lo altamente improbable
El modelo COVID-19 y el rol de las empresas, que ha contado en su primera edición con la participación de 190 empresas, analiza la intensidad de las actuaciones realizadas en términos de capacidad de gestión, transformación y compromiso; e identifica los aspectos prioritarios a medio plazo para las compañías.
En un escenario de crisis global sin precedentes es más necesario que nunca identificar las capacidades más relevantes sobre las que debe vertebrarse la empresa de futuro. La activación del propósito corporativo, la capacidad de transformación, gestión y el nivel de compromiso y relación con los grupos de interés son los aspectos clave de una nueva perspectiva de gestión.
El modelo que presentamos hace posible este nuevo enfoque, a la vez que sirve de base para para realizar prospecciones que faciliten la gestión de las empresas ante la incertidumbre.
El presente análisis permite conocer la actuación y resiliencia del tejido empresarial español y su contribución positiva durante la crisis y posterior reactivación.
El propósito fortalece las capacidades de las empresas.
Capacidad de gestión, transformación y compromiso.
Mejora de la reputación en los grupos de interés.
El propósito corporativo fortalece las capacidades de las empresas
El primer nivel del modelo hace referencia a la existencia de un propósito corporativo y su activación, tomándolo como palanca o filtro para la actuación coordinada y alineada en un entorno incierto y con equipos trabajando en la distancia y en remoto.
30
%
El 54% declara que busca el equilibrio entre el beneficio para el accionista y la generación de valor para la sociedad.
7 de cada 10 empresas tienen propósito definido
4 de cada 10 lo tiene activado
Según los resultados del estudio: 7 de cada 10 empresas cuentan con un propósito definido, pero solo 4 de cada 10 lo tiene activado. A su vez, el 54% declara que busca eI equilibrio entre eI beneficio para eI accionista y la generación de valor para la sociedad.
EI modelo ha demostrado que el propósito corporativo actúa como catalizador de las actuaciones y decisiones de las organizaciones, aportando agilidad. autenticidad y coherencia. Las empresas con propósito definido y activado presentan mayor intensidad en las actuaciones realizadas durante la pandemia en todas las capacidades, dimensiones y atributos del modelo.
Así, en el ámbito de gestión superan al promedio en un 6 %, un 5,7 % en transformación y un 9 % en compromiso y colaboración.
Por otro lado, eI axioma entre el propósito y reputación se ve fortalecido, ya que las compañías declaran que ha mejorado su reputación en los diferentes grupos de interés; así un 83 % de las empresas consultadas declara que ha mejorado en el caso de los empleados, un 69,5 % en clientes, un 52 % en sociedad, un 44 % en proveedores y, finalmente, un 42 % en el caso de accionistas e inversores.
EI nuevo contexto, por tanto, pone en valor el rol de las empresas con propósito, reconociendo a aquellas que son capaces de entender e integrar en el proceso de toma de decisiones las expectativas y exigencias sociales, a la par que presentan soluciones relevantes y comportamientos adecuados.
Capacidades, dimensiones y atributos del modelo de empresa con futuro
El segundo nivel del modelo muestra la capacidad de respuesta de las empresas en términos de intensidad (esfuerzo realizado) e importancia (prioridad en la gestión actual y en el futuro inmediato). El modelo distingue tres palancas clave: Capacidad de gestión, de transformación y de compromiso.
CAPACIDAD DE GESTIÓN
El papel del empleado más relevante que nunca
Esta capacidad evalúa la respuesta de las empresas, en materia de continuidad de negocio y gestión de riesgos, a través de cinco dimensiones que analizan tanto el entorno –mercado, clientes, proveedores y tecnología- como la propia compañía; recogiendo las actividades más inmediatas para el desempeño de la actividad.
CAPACIDAD DE GESTIÓN
ASEGURAMIENTO DE LA ACTIVIDAD
COMUNICACIÓN & MARKETING
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
EMPLEADOS
PROVEEDORES
La capacidad de gestión es la que mayor atención recibe por parte de todas las empresas analizadas. Supera en 15 puntos a la capacidad de compromiso y en cerca de 9 a la capacidad de transformación.
De las dimensiones que componen esta capacidad destacan Aseguramiento de la actividad como la más relevante junto con Compromiso con Empleados. En esta última el nivel de intensidad de las empresas fue del 80 %, superando a todas las demás dimensiones.
Se observa cómo la comunicación se ha focalizado fundamentalmente en empleados, clientes y proveedores. En empresas de mayor tamaño la comunicación corporativa cobra tanta relevancia como la comunicación a clientes.
El modelo desvela que trabajar intensamente en el plan de continuidad de negocio impacta significativa y positivamente en todas las capacidades del modelo.
Centrándonos en esta capacidad se refleja que los aspectos relacionados con el empleado son los más críticos. Con ello no se quiere decir que el resto no sea importante, ya que los altos niveles de intensidad en entrega de producto y servicio, y comunicación con proveedores y clientes ha formado parte del día a día de las empresas, sino que el ámbito de gestión de las personas se identifica determinante para impulsar la transformación necesaria para adaptarse al nuevo entorno. Un aspecto de especial relevancia en el modelo de empresa de futuro.
Atributos que han experimentado un mayor incremento en su nivel de intensidad:
La comunicación a proveedores
+15,9 pts
Advocacy con stakeholders
+13,8 pts
Nuevas formas de liderazgo
+13,8 pts
Gestión del riesgo reputacional
+13,8 pts
Fortalecimiento de la ética y transparencia
+17,2 pts.
CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN
La adaptación al medio
Esta capacidad evalúa la adaptación de las organizaciones al nuevo entorno en base a tres dimensiones que reflejan los cambios estratégicos realizados en el modelo organizativo y operativo, la transformación cultural y el fomento de la innovación. Es decir, muestra la adecuación o anticipación de las empresas al nuevo entorno.
CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN
ASEGURAMIENTO DE LA ACTIVIDAD
COMUNICACIÓN & MARKETING
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
EMPLEADOS
PROVEEDORES
Se trata del segundo factor más trabajado en términos globales. No obstante, y en el caso de las empresas de más de 30.000 empleados, esta capacidad ocupa la tercera posición en términos de intensidad y relevancia, al ser superada por la de compromiso.
Se observa cómo la intensidad de las actuaciones se ha repartido de forma equilibrada en las tres dimensiones que la componen. Sin embargo, destaca el modelo organizativo y operativo como el aspecto prioritario para la gestión a futuro.
El atributo nuevas formas de trabajo es el que cobra especial relevancia en el modelo de empresa de futuro, acompañado de nuevas formas de liderazgo y de innovación en productos y servicios.
Uno de los grandes retos de la compañía será la incorporación masiva del teletrabajo como nueva realidad, y ello no solo pasa por la transformación digital de las compañías, sino por la gestión de los recursos humanos y las personas como protagonistas del cambio.
Las nuevas formas de liderazgo emergen como herramientas de transformación y motor del cambio, siendo necesario acompasarlas con un fuerte sentido de propósito, para alcanzar la corresponsabilidad, orgullo de pertenencia y un liderazgo flexible, cercano y motivador que promueva la innovación y el empoderamiento de los empleados
Las empresas que han impulsado de forma intensa las nuevas formas de trabajo destacan por ser más activas en:
La comunicación interna
+7,6 pts
El respeto salarial
+7 pts
La motivación e involucración de los empleados
+6,5 pts
Nuevas formas de liderazgo
+6,5 pts
CAPACIDAD DE COMPROMISO Y COLABORACIÓN
El rol del propósito como filtro para la creación de alianzas e impulso de la colaboración
Esta capacidad muestra el esfuerzo de las empresas para poner sus recursos al servicio de sus grupos de interés y de la sociedad. Las tres dimensiones que la componen evidencian la interrelación de las variables compromiso, responsabilidad y colaboración.
COMPROMISO Y COLABORACION
COMPROMISO SOCIAL
ALIANZAS CON OTRAS ORGANIZACIONES
DONACIÓN
Se trata del tercer factor más trabajado por las empresas en términos generales. No obstante, y en el caso de las compañías de más de 30.000 empleados se trata del segundo aspecto más relevante.
La dimensión que destaca en cuanto a intensidad en esfuerzos y recursos es la colaboración con otras organizaciones. Se demuestra, así, cómo esta crisis ha supuesto un avance en el marco de la colaboración público-privada, que se ha visto activada por el propósito corporativo; un aspecto que se desvela esencial en el modelo de empresa de futuro como precursor de innovación y del desarrollo de alianzas estratégicas.
En relación a los atributos y el esfuerzo realizado en esta capacidad destacan diálogo con grupos de interés, la gestión del riesgo reputacional, la colaboración con entidades públicas y el fortalecimiento de la ética y de la transparencia. Todos ellos con una intensidad superior al 60 %, lo que evidencia la buena salud de las compañías en gestión de intangibles.
El diálogo con los grupos de interés es una constante en todo el análisis del modelo, que se identifica como esencial para el mantenimiento de la actividad, el establecimiento de alianzas de colaboración y en la identificación de nuevas demandas. De esta forma, el diálogo con los grupos de interés se convierte en una obligación para la creación de un marco estable y la ejecución de acciones que garanticen el aseguramiento de la actividad de las empresas como consecuencia de la crisis.
Otro atributo determinante a futuro es el fortalecimiento de la ética y la transparencia, afianzado por una comunicación constante con todos los grupos de interés.
Por otro lado, cabe destacar que casi 5 de cada 10 empresas declara haber trabajado de forma alta e intensa durante este periodo para impulsar los Objetivos de Desarrollo Sostenible. En este sentido, la capacidad de compromiso y colaboración es la que contribuye con un mayor porcentaje de atributos que impactan en los ODS, dado que recoge todas las iniciativas de las compañías en materia de colaboración y donaciones.
Esta crisis ha supuesto un avance en el marco de la colaboración público-privada activada por el propósito, que se verá incrementada y reforzada en el futuro como precursora de innovación.
Impacto reputacional
El tercer nivel del modelo hace referencia a la gestión de la reputación y los intanfibles. En términos generales, las compañías declaran que han fortalecido su reputación en los diferentes grupos de interés.
56
%
Las compaías consideran también la reputación en el ámbito digital, donde un 56% prioriza el sentimiento que despierta su organización.
Top 10 por orden de menciones
Las compañías consideran, también, la reputación que despiertan en el ámbito digital, donde un 56 % prioriza el sentimiento que despierta su organización en estos entornos.
Adicionalmente, el sector empresarial ha destacado a empresas que, dada su capacidad de respuesta y actuación, se consideran que saldrán más fortalecidas tras la crisis, en términos de posicionamiento y reputación. El top 10 de compañías más mencionadas lo lidera Inditex destacando por su inmediatez, colaboración con
autoridades y disposición de su logística; seguido de Mercadona por garantizar servicios de primera necesidad y la seguridad y salud de empleados y clientes; y en tercer lugar, se sitúa Telefónica, que es reconocida por garantizar el servicio, especialmente ante un incremento exponencial de la demanda.
Así mismo, aunque no se preguntó específicamente por sectores, los referentes empresariales han destacado la labor realizada por el sector sanitario, alimentación y distribución.
Metodología
1
Validación del modelo
Panel de expertos profesionales del Corporate Excellence
2
Encuesta a empresas
- 190 participantes: 142 en España y 48 en Latinoamérica.
- Distribución: 4 macrosectores.
4
Análisis fuentes secundarias
- Análisis informes de referencia.
- Análisis indicadores no financieros.
- Análisis investigaciones de referencia.
3
Test de significación estadística
Relación entre las variables y los pesos de los distintos aspectos analizados.
Capacidad:
Ejes de actuación clave para adecuarse al nuevo entorno, permiten dar respuesta a riesgos y demandas del entorno.
Dimensiones:
Principales fuentes de valor
generadas por acciones
concretas de respuesta al riesgo.
Opinión de los líderes
Compromiso Empleados y Cultura
"Inditex demuestra con los resultados que hoy publica la solidez de su modelo de negocio y su solvencia, fruto del trabajo, el esfuerzo y la dedicación de todas las personas que integran la compañia, desde los equipos de fábrica y logística a los de tiendas y servicios centrales, desde los diseñadores a los departamentos comerciales".
Pablo Isla
Presidente
INDITEX
Comportamiento responsable
"Todos tenemos una responsabilidad individual en esta crisis: desde cómo vivimos hasta cómo nos relacionamos con los demás y cómo podemos ayudar. Y las empresas somos parte de la solución".
Ana Patricia Botín
Presidenta
BANCO SANTANDER
Propósito y Valor compartido
"Como personas, y como organización, tenemos una enorme responsabilidad con nuestro entorno y con el futuro. Un futuro que empieza hoy: lo que hagamos o no hagamos ahora va a determinar el desarrollo del siglo XXI. Activistas de la salud resume nuestra voluntad de movilizar y cambiar el mundo".
Josep Santacreu
CEO
DKV
Propósito Corporativo
"Las empresas que tienen un gran sentido del propósito son las que mejor se adaptan a las cambiantes demandas de la sociedad, por lo que son las mejor posicionadas para cubrir las necesidades de los consumidores y de los usuarios".
Aitor Jauregui
Responsable en España, Portugal y Andorra
BLACKROCK
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