El Chief Communications Officer, clave para el futuro sostenible de las organizaciones, aprendizajes día 2 #RICONF

13 de junio de 2013

Las organizaciones necesitan líderes capaces de entender el contexto social y atender a las demandas de sus grupos de interés. Líderes que actúen de puente entre la sociedad en su conjunto y sus organizaciones y que sean capaces de mirar a largo plazo para garantizar el futuro sostenible de sus organizaciones.

La buena reputación se consigue siendo excelente en el desempeño de las siete dimensiones clave de una organización (liderazgo, finanzas, gobierno, ciudadanía, innovación, trabajo y productos y servicios), comunicando lo relevante y teniendo en cuenta lo que acontece alrededor. No hay un nombre definido para este “superhéroe” que necesitan las organizaciones si quieren llegar a buen puerto, pero lo que está claro es que el responsable de intangibles es aquel que tiene un pie dentro y otro fuera de la organización y es el encargado de alinear a los grupos de interés con la estrategia corporativa.

En la mayoría de las organizaciones esta función la está asumiendo el Chief Communications Officer, según el estudio internacional que desde Corporate Excellence hemos elaborado conjuntamente con el profesor Cees Van Riel de la Rotterdam School of Management – Erasmus University.

¿Qué determina el éxito del Chief Communication Officer (CCO)? ¿Hasta qué punto las habilidades personales tienen un papel en ese éxito? ¿Cuáles son esas habilidades necesarias? ¿En qué medida el negocio en el que opera la organización es importante? ¿Es un perfil más operativo, táctico, estratégico o una combinación de todos ellos?

La investigación señala tres aspectos fundamentales: el CCO debe conseguir un papel relevante tanto en su desempeño interno, como directivo de la empresa, así como tener impacto externo a través de su gestión de la comunicación. Y además, debe desarrollar habilidades personales que le permitan ocupar funciones cada vez más estratégicas.

A su vez, el estudio identifica 20 funciones clave que, de una u otra forma, deben combinar los CCO para tener éxito como ejecutivos en grandes empresas:

1. Actuar como los “ojos y oídos” de la organización.

2. Construir y mantener relaciones con los stakeholders clave.

3. Tener conocimiento de la evolución del entorno político.

4. Hablar el lenguaje de los políticos y funcionarios públicos.

5. Analizar y gestionar los riesgos y oportunidades de reputación.

6. Construir y mantener relaciones con los medios de comunicación.

7. Construir y mantener una amplia red de periodistas.

8. Conocer los entresijos del mundo periodístico.

9. Apoyar las acciones de diplomacia corporativa.

10. Actuar como un estratega que conoce el negocio y su contexto.

11. Construir plataformas transversales con otros departamentos.

12. Convertirse en un asesor de confianza para el director general.

13. Tener siempre presente la reputación del CEO.

14. Proporcionar una asesoría permanente al Comité de Dirección.

15. Asumir un liderazgo en los proyectos de cambio organizativo.

16. Desarrollar una comunicación fluida con las áreas de negocio.

17. Priorizar los procesos de cambio interno.

18. Procurar la vinculación de los grupos de interés clave, tanto a nivel interno como externo.

19. Garantizar el cumplimiento de los valores corporativos.

20. Basar el éxito de las estrategias y acciones en datos cuantitativos.

Además, el estudio destaca cuatro niveles de excelencia para los CCO, y los clasifica de una a cuatro estrellas, en función del impacto que tienen en el éxito del CCO. Las principales funciones a desarrollar para cada nivel son las siguientes:

CCO de 1 estrella (*)

  • Pasar más tiempo mejorando las relaciones con los stakeholders, interna y externamente.
  • Asegurar el cumplimiento de los valores corporativos.
  • Basar el éxito de las estrategias y acciones en datos cuantitativos.

CCO de 2 estrellas (**)

  • Ser los “ojos y oídos” de la organización.
  • Pasar más tiempo en construir y mantener relaciones con los líderes de opinión.
  • Tener un fuerte sentido del desarrollo en el entorno político relevante.
  • Entender el lenguaje de los políticos y funcionarios públicos.
  • Analizar y monitorizar los riesgos y oportunidades relacionados con la reputación.
  • Pasar más tiempo en construir y mantener relaciones con los medios de comunicación.
  • Mantener una amplia red de periodistas.
  • Conocer los entresijos del mundo periodístico.

CCO de 3 estrellas (***)

  • Pasar más tiempo liderando proyectos de cambio organizacional a gran escala.
  • Centrarse principalmente en los procesos de cambio interno.
  • Estar bien conectado al negocio.

CCO de 4 estrellas (****)

  • Dar apoyo a las inversiones de la organización de manera diplomática.
  • Ser estratega que conoce el negocio y su contexto.
  • Construir plataformas transversales con otros departamentos.
  • Ser asesor de confianza del CEO
  • Tener siempre en cuenta la reputación del CEO
  • Asesorar continuamente al resto de miembros del Comité de Dirección.

Como afirmó Cees Van Riel en su ponencia “How to Become a Four Star CCO?”, no todas las empresas necesitan directivos CCO de “cuatro estrellas”. Normalmente, los de mejor desempeño se requerirán en compañías donde el riesgo de reputación es alto. Seguramente será necesario en las empresas que crecen rápidamente y ya han alcanzado una etapa de madurez del desarrollo en la gestión de la reputación. Sin embargo, algunas organizaciones necesitarán un CCO con menos estrellas. Tener menos estrellas no significa en absoluto que estos CCO están menos capacitados. Por el contrario, lo importante es que sus habilidades se adapten en cada momento específico a las exigencias de la organización.

Os compartimos el resumen ejecutivo de este estudio así como el enlace a la investigación completa; y os recordamos que para fortalecer esta figura y responder a las necesidades futuras de estos gestores, Corporate Excellence y ESADE Business School han lanzando de la mano de Columbia University y Georgetwon un programa de máximo nivel, The Global CCO. En la primera edición del programa han participado 14 profesionales, procedentes de Abertis, BBVA, Corporate Excellence, ESADE, Iberdrola, CaixaBank, Repsol, Santander y Telefónica. El plazo de inscripción de la segunda edición ya está abierto. Si te estas desarrollando profesionalmente en las áreas de gestión de intangibles, este es tu programa.

What Makes a Chief Communications Officer Excellent? from Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership