El valor de la reputación en tiempos de COVID-19

06 de mayo de 2020

Gestionar de manera adecuada los activos y recursos intangibles para generar valor de forma equilibrada y a largo plazo es más relevante que nunca. En los últimos años hemos descubierto cómo la marca y la reputación son elementos estratégicos clave para la construcción de valor empresarial y la generación de confianza y legitimidad social. Tanto es así que el daño a tu reputación y marca se ha convertido, según los resultados anuales de Aon, en una de las principales preocupaciones de los directivos de todo el mundo.

Covid-19 introduce un momento de inflexión en la gestión empresarial y demuestra aún más la importancia de estas premisas: en la actualidad es clave gestionar de forma excelente los intangibles para garantizar la supervivencia en el tiempo de todo proyecto empresarial. Pero cabe destacar que el mayor o menor impacto que pueda tener esta crisis en la reputación de las organizaciones dependerá de su preparación a la misma, sus niveles de reputación previos y su capacidad de respuesta. Aquellas empresas con una sólida reputación corporativa que cuenten con un fuerte propósito, principios y valores impulsados desde la alta dirección y vividos por sus empleados y tengan en cuenta las expectativas que les marquen sus grupos de interés, serán capaces de reaccionar de manera más ágil minimizando el impacto de la crisis a nivel reputacional y económico.

La gestión del riesgo reputacional requiere evaluar objetivamente la realidad de la organización, identificar los cambios en las expectativas de los grupos de interés y establecer un enfoque integral de gestión de riesgos en la compañía. De ahí la necesidad de estar preparados para identificar posibles riesgos reputacionales y ser capaces de enfrentarse a situaciones de crisis tan complejas como puede ser la irrupción de Covid-19 en el panorama global. En este sentido, y según KPMG, en torno al 33% de las empresas no cuentan con un plan de gestión y mitigación de riesgos. Queda, por tanto, mucho trabajo por hacer en esta materia.

Hoy sabemos que para fortalecer nuestra reputación y mitigar los riesgos tenemos que comunicar, comportarnos y entregar experiencias excelentes en las dimensiones por las que somos percibidos y juzgados, es decir, en la calidad de la oferta comercial, la ética y el buen gobierno corporativo, los buenos resultados financieros, la innovación centrada en aportar valor, el liderazgo de la alta dirección, las iniciativas y comportamientos socialmente responsables, el entorno de trabajo y el trato y compromiso de los empleados. Tener estas dimensiones presentes es determinante para generar percepciones positivas por parte de nuestros grupos de interés que desencadenen actitudes y comportamientos de valor. Pero gestionar la reputación es, además, especialmente relevante por su capacidad para reducir la incertidumbre y facilitar la toma decisiones. Una reputación bien gestionada a lo largo del tiempo define el comportamiento presente y futuro de la organización, y facilita a todos los que trabajan para ella un marco para guiar sus actuaciones. Por eso, considero que las empresas que se están adaptando mejor y más rápidamente a esta situación tan excepcional son las que ya empezaron antes de la crisis a hacerse preguntas sobre cuál es su propósito en el mundo (su razón de ser), cuáles son sus capacidades y fortalezas competitivas y qué es lo que esperan de ellas sus principales grupos de interés. Y observo cómo son estas organizaciones las que verdaderamente están siendo capaces de articular una respuesta auténtica con acciones concretas que generan credibilidad, confianza y buena reputación.

Situaciones de crisis como la que estamos viviendo constituyen el momento crítico para activar el propósito y demostrar nuestra contribución positiva, al entender las necesidades que tienen tus grupos de interés, empleados, clientes y sociedad, y poner en marcha acciones y decisiones coherentes con nuestro propósito y ventajas competitivas. 

Podemos afirmar, por tanto, que las organizaciones que ya gestionaban estos intangibles de manera previa a la crisis están sobrellevando mejor la incertidumbre y se están adaptando mejor a los nuevos imperativos del contexto actual. Y ese es el gran valor que encierra la reputación, te permite crear valor, por un lado, pero proteger ese valor al mismo tiempo. Liderar por reputación requiere de una escucha inteligente del contexto y de la identificación de las expectativas y exigencias de tus grupos de interés para tomar decisiones empresariales alineadas con esas demandas e introducir acciones de mejores a nivel interno. 

Otra característica de la reputación es su capacidad de autogeneración, por lo que más allá de que se gestione de forma sistemática, la reputación nace y empieza a construirse desde el primer momento en el que una organización se relaciona y existe como institución. De esta forma, las medidas que están implementado las organizaciones frente al COVID-19 están impactando de un modo u otro sobre su reputación. En este sentido, observamos cómo el entorno de trabajo y trato y compromiso de los empleados crece en importancia, y pasa a convertirse en una palanca clave para construir reputación. En concreto, y según los resultados del modelo RepTrak, el sistema de gestión y medición de la reputación más utilizado en el mundo, el trato a los empleados y entorno de trabajo se convierte en la cuarta palanca más relevante de las siete dimensiones que construyen la reputación.

El sector al que una compañía pertenece también impacta en la percepción de los grupos de interés. De ahí la necesidad de tener en cuenta el halo reputacional del sector en el que se participa para tener en cuenta el impacto en el valor de marca.

El propósito, la reputación y la marca corporativa se convierten, por tanto, en los pilares sobre los que debe vertebrarse la estrategia en estos momentos. Se observan comportamientos positivos por parte de algunas organizaciones que están siendo capaces de implementar acciones y tomar decisiones guiadas por sus valores, su compromiso social y sus fortalezas competitivas. Por ejemplo, los análisis de percepción tanto de Alva Group como The Reptrak Company, explican cómo las iniciativas empresariales para combatir el coronavirus se perciben mejor por parte de la ciudadanía que las donaciones. Las organizaciones tienen el reto, por tanto, de establecer una matriz de prioridades estratégicas en la que se interrelacione su propósito con su capacidad competitiva para dar respuesta y cubrir las necesidades sanitarias, económicas y sociales más relevantes para sus stakeholders.

Mapa para identificar prioridades estratégicas y fortalecer la reputación

 
 

 

 

Fuente: ®Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership

La sociedad recordará a las compañías por su buena o deficiente respuesta a esta situación tan excepcional, y las premiará no solo por lo que hacen sino por el cómo y el por qué lo hacen. Es el momento, por tanto, de tangibilizar con hechos y acciones concretas el propósito corporativo, los valores y la cultura corporativa y su capacidad operacional y productiva; y vertebrar esos ejes en torno al contrato social asumido por la empresa en su conjunto y por sus máximos líderes. Seguir este planteamiento ha hecho que muchas compañías sepan cuál es su camino durante esta época tan volátil. Pero su valor no acaba aquí, también lo aportará una vez finalice la crisis.

Si trabajamos con bases estratégicas, herramientas y procedimientos que miran al largo plazo podremos enfrentarnos a cualquier escenario posible que nos depare el futuro, fortaleciendo el rol de las empresas como parte de la solución y agente real de cambio; si no lo hacemos, tan solo podremos actuar en un escenario preestablecido, y cualquier factor externo puede hacer tambalear nuestra supervivencia. Necesitamos de líderes y profesionales capaces de gestionar la reputación de manera excelente y en el largo plazo. Solo así podremos hacer frente a la nueva normalidad y garantizar nuestra posición de liderazgo.

 

*El artículo original fue publicado en portugués por Ángel Alloza, en colaboración con LIFT, en Lider Magazine.