Gestión y valoración de la marca en la nueva normalidad

06 de agosto de 2020

Vivimos en un mundo que se caracteriza por el estrés del día a día, por la rapidez con la que sucede todo, por el cambio permanente de hábitos y actitudes, por la competitividad de los recursos financieros y humanos, por la inestabilidad e inseguridad, y por la constante exigencia en relación con el éxito.

En este contexto, se asume a las marcas como el activo más relevante y valioso de las organizaciones. Las marcas conforman la principal garantía de confianza, de reconocimiento de calidad y, además, el símbolo más expresivo de las decisiones de compra y consumo de productos y servicios.

La propia gestión de las marcas ha cambiado. En el pasado, el centro era cliente, hoy en día la visión es más amplia y contempla a los diferentes stakeholders, porque todos pueden ser embajadores o detractores; en el pasado, el foco se dirigía a la miopía de la teoría de los 4Ps tradicionales, hoy en día hay que valorar un storytelling completo y una experiencia 360º; en el pasado, había que comunicar en televisión para no ser invisible, en la actualidad, hay diferentes soluciones para diferentes necesidades, debiendo tener en cuenta la variedad y la sinergia de touchpoints; en el pasado, se catalogaba a los colaboradores como recursos humanos, hoy en día, son capital humano y, como tal, un factor decisivo para la armonización, compromiso e impacto en los resultados; en el pasado, la inversión en las marcas se colocaba entre los costes, hoy en día, es una fuente de beneficios y tiene un valor financiero asociado.

El nuevo mundo y la nueva economía implican que se necesita un gestor de marca con competencias globales y multidisciplinares, y la implantación de un modelo de gestión de marca integrado, coherente, transversal y dinámico. El reconocimiento y la certificación de este modelo de gestión y de gestor de marca son una realidad, y quien no evolucione y no se adapte a esta nueva realidad no sobrevivirá (Darwinismo).

Este modelo de gestión de marca permite analizar, construir y evaluar la fuerza y el valor financiero de las marcas, obedeciendo a un conjunto de normas conforme a la certificación ISO20671 e ISO10668, que identifican y explotan diferentes dimensiones y métricas científicas de análisis.

Compartiendo una visión macro de este modelo, se apuntan tres grandes retos y competencias para la construcción de fuerza y valor financiero de las marcas:

  1. Identificar, mapear y dimensionar todos los stakeholders que tienen impacto en la construcción de la fuerza de marca (no solo para los clientes y consumidores, sino también para todos los stakeholders; hay sectores de actividad en los que la red de stakeholders es tan compleja que el peso directo de clientes y consumidores puede no superar el 40 %), definiendo también sus hábitos, actitudes, expectativas y comportamientos.
  2. Identificar todas las variables e indicadores cuantitativos de apoyo para un adecuado análisis de lo que es externo a las marcas, concretamente el contexto político, económico y social; se trata de dimensiones que no son controlables por medio de la gestión, pero que pueden tener un enorme impacto en el rendimiento de la economía, de las diferentes industrias, empresas y marcas (propias y de la competencia).
  3. Mapear, dimensionar y hacer un seguimiento continuo de las dimensiones y atributos de control interno: relación emocional y de conducta con los diferentes stakeholders, reputación (percepción), experiencia (realidad), presencia y actividad en el mercado (cuotas de mercado y comunicación, cobertura geográfica, logística, precio y touchpoints), colaboradores y salud financiera.

Como punto de partida, hay que tener en cuenta que la importancia y el peso de las diferentes dimensiones y de sus atributos son diferentes entre sectores de actividad y cambian también con las modificaciones del contexto. Y, como conclusión, también hay que tener en cuenta que el análisis aislado de cualquiera de estos conceptos, dimensiones o atributos fuera del modelo integrado puede incurrir en enormes riesgos de decisiones incorrectas y con importantes consecuencias para el valor financiero de los negocios y marcas.

Con este contexto como referencia, la pandemia de la COVID-19 ha puesto de manifiesto los beneficios de este modelo de gestión integrada y los riesgos de que no se tenga en cuenta.

La pandemia de la COVID-19 también ha implicado consecuencias a nivel global, tanto desde el punto de vista coyuntural como desde el estructural. Asistimos de forma global a una reducción abrupta de la actividad económica, a través de un problema de salud pública, que ha tenido consecuencias sobre el contexto social y, por lo tanto, el contexto económico y al político, que ha obligado a un confinamiento y que se ha traducido en la reducción de la oferta y la demanda a través de las roturas de las cadenas de suministro; por otro lado, se ha hecho evidente la aceleración de la digitalización de la economía y la forma de interactuar con las marcas por parte de los stakeholders (especialmente, los consumidores).

Claramente, estamos ante un escenario que nadie esperaba y para el que nadie estaba preparado, en impacto y gestión. De forma general, las marcas cerraron filas y hasta ahora han estado sobre todo valorando las consecuencias y aprendiendo de esta nueva realidad. En un análisis global, los líderes cambiaron sus prioridades en relación con las preocupaciones, y eso se ha extendido a la gestión de las marcas; sin olvidar que las variables son inseparables, las preocupaciones más comunes (actuación en el mercado, colaboradores y resultados financieros) pesaban un 53 % y ahora pesan un 31 %, las preocupaciones más disruptivas (relación, reputación y experiencia de los stakeholders) pesaban un 28 % y ahora pesan un 21 %. Finalmente, las preocupaciones más temidas (contexto político, económico y social, que no son controlables) pesaban un 19 %, y actualmente han evolucionado hasta el 48 %.

Tras haber abordado las dimensiones externas y no controlables, ahora podemos centrar las próximas reflexiones en las dimensiones internas y controlables por los gestores de marca de la nueva economía. Recordemos: relación emocional y de conducta con los diferentes stakeholders, reputación (percepción), experiencia (realidad), presencia y actividad en el mercado (cuotas de mercado y comunicación, cobertura geográfica, logística, precio y touchpoints), colaboradores y salud financiera.

En referencia a la dimensión de relación emocional y de conducta, la nueva realidad ha puesto en evidencia una enorme modificación del paradigma. Hasta ahora, la relación de los stakeholders con las marcas empezaba con la notoriedad y familiaridad que evolucionaba secuencialmente hacia la admiración, confianza y relevancia y, en consecuencia, hacia la compra, recompra y recomendación. La base ha cambiado y ahora el punto de partida es la relevancia y el proceso de relaciones evoluciona de forma que esta impulsa la notoriedad, la confianza y la admiración. Esta modificación también alerta sobre el equilibrio prudente de los mensajes de las marcas en relación con los temas, contenidos y tono de la comunicación. En las marcas más fuertes reside la expectativa de que también sean las más relevantes.

Algo que hasta ahora era prácticamente incuestionable indicaba que las modificaciones del posicionamiento de las marcas solo se podían producir como resultado de crisis internas o que esas modificaciones, aunque fuesen positivas, no eran inmediatas. Este momento, en un plazo de tiempo muy breve, ha demostrado que las marcas que no han podido destacar y conseguir relevancia se han visto afectadas negativamente en su posicionamiento evolucionando, por ejemplo, hacia arquetipos de falta de diferenciación y normalidad.

La adecuada interpretación y gestión de la dimensión de las relaciones tienen consecuencias directas sobre la dimensión de la reputación.

En una perspectiva relacionada con la reputación, teniendo en cuenta las dimensiones tradicionalmente ligadas a la misma y, aunque los pesos difieren entre sectores de actividad, obtienen especial importancia de forma transversal a todas las industrias las dimensiones de servicio (separación entre producto y servicio), ciudadanía (integrando la perspectiva interna en complemento del concepto de responsabilidad social externa) y la fusión de gobierno y liderazgo.

En este período, también se ha puesto de manifiesto que los problemas de servicio impactan transversalmente a todas las demás dimensiones, y que el principal freno de la reputación está principalmente asociado al concepto de servicio (adecuación, accesibilidad, disponibilidad, eficiencia y eficacia de puntos de contacto como tiendas, websites, apps, contact centers).

Del mismo modo que la reputación recibe el impacto de la relación emocional y de la conducta, la propia reputación también ejerce influencia sobre esta última y también sobre la dimensión de la experiencia.

Teniendo en cuenta la referencia realizada anteriormente a las especificaciones del servicio, ahora es el momento de destacar que los efectos entre la reputación y la experiencia son de doble dirección: una reputación sólida o excelente invita a experimentar, así como una reputación vulnerable o débil reduce la intención de contacto con las marcas.

Las evidencias recientes también muestran que, si el índice de reputación es superior al de la experiencia, la marca promueve expectativas que no se cumplen en el momento de la relación, y eso tiene como consecuencia la reducción de los indicadores de la reputación y de la conducta. Una mala experiencia (producto o servicio) no se perdonará y, más que nunca, se denunciará y divulgará en discurso directo, personalmente o a través de las redes sociales. En una escala de 1:100, las evidencias demuestran que una buena experiencia tiene un efecto de contaminación positivo de 1 a 9 y que una mala experiencia tiene un efecto de contaminación negativo de 1 a 80.

Por otro lado, si el índice de reputación fuese inferior al índice de experiencia, esto retrata un proceso de conducta más lento, ya que la sorpresa positiva solo se produce en el momento de relación y la motivación para que ese momento se produzca es moderada y lenta; sin embargo, este tipo de hecho también muestra que existen debilidades en la actuación e implantación de la estrategia de comunicación y de touchpoints, ya que la percepción es inferior a la realidad.

Si abordamos ahora la dimensión de presencia y actividad en el mercado (cuotas de mercado y comunicación, cobertura geográfica, red de distribución, precio y touchpoints), se pone de manifiesto la matricialidad que tiene con las dimensiones antes indicadas. Una actuación en el mercado más vulnerable o incluso moderada tiene consecuencias sobre la eficiencia y eficacia de los planes de actuación de las marcas y, por lo tanto, deja las dimensiones de relación, reputación y experiencia más expuestas y con mayores riesgos.

En este punto, como los temas asociados a las cuotas de mercado y comunicación, cobertura geográfica y red de distribución son más evidentes y de análisis habitual, concentrémonos en los atributos de precio y comunicación, ya que también son los que tienen una mayor correlación con las demás dimensiones ya indicadas en lo que se refiere a las tomas de decisión y consecuencias.

En lo que se refiere a la variable del precio, los análisis de elasticidad o incluso las acciones promocionales y los descuentos para hacer frente al posible problema de posicionamiento en comparación con los que realiza la competencia directa son habituales. Sin embargo, la mayoría de los análisis cruzados entre las dimensiones de reputación (percepción) y experiencia (realidad) muestran un desequilibro de relevancia estadística entre producto y servicio, siendo este último inferior, lo que indica que una acción directa en precio puede implicar solamente una acción táctica, a corto plazo y de maquillaje de un problema mayor asociado a la calidad de servicio o producto, que es lo que verdaderamente afecta a la posición del precio.

En cuanto a la variable de la comunicación, el gran reto reside en entender la eficiencia y la eficacia de los diferentes touchpoints (medios tradicionales, medios digitales, eventos y patrocinios, marketing directo y tiendas) y sub-touchpoints. En este análisis, vuelve a ser obligatorio cruzarlo con las dimensiones y conceptos antes indicados. Véase, así, que diferentes stakeholders indican fortalezas y debilidades diferentes de las marcas, también diferentes industrias tienen touchpoints y sub-touchpoints que son más y menos eficientes y eficaces de forma diferenciada. El gran reto pasa por identificar no solo los touchpoints más «consumidos» por los diferentes stakeholders en cada sector de actividad, sino también identificar a los que mejor resuelven las debilidades y oportunidades identificadas en las dimensiones anteriores, que normalmente están asociadas a la notoriedad, posicionamiento, relevancia, confianza, producto, servicio, innovación, ciudadanía, gobierno y compra. Los touchpoints más visibles pueden no ser los más indicados, y el riesgo de no ser asertivo es grande si no se realiza el análisis cruzado que aquí se indica.

Abordando ahora una dimensión que normalmente queda fuera del radar del gestor de marca, es crítico pasar a valorarla también desde la óptica de la marca. Hablamos de los colaboradores. Aquí se hace evidente la necesidad de diálogo y obtención de información interna en lo referente a la fuerza de marca humana de las organizaciones, que se traduce en un indicador que conjuga los atributos de armonización, compromiso y rendimiento. Si este indicador es moderado o vulnerable, las pruebas demuestran que las marcas no tienen capacidad de actuar de forma estratégica constante y que sus planes estratégicos acaban siempre con modificaciones tácticas a corto plazo, especialmente con correcciones de precio y/o promocionales, lo que se traduce en una transformación de la política de inversión estratégica en costes tácticos. Cualquier gestor de marca debe prestar atención y tener en cuenta que las personas de las organizaciones son los primeros embajadores o detractores de las marcas y de sus pilares estratégicos.

Finalmente, se cierra la matriz de análisis con la dimensión financiera. La salud financiera de las marcas es el guardián de sus objetivos y es lo que permite mantener la estrategia, el talento y la inversión en armonía. En el límite, es fundamental que un gestor de marca conozca el valor financiero asociado a cada dimensión y atributo, y sus consecuencias también financieras en el valor económico de los negocios y de las marcas. Solo así es posible elaborar también unos presupuestos racionales, objetivos y asertivos.

Reflexionando sobre esta realidad y el momento de pandemia, y con la mirada puesta en el pasado, las grandes recesiones históricas muestran que las marcas más fuertes han sido aquellas emergentes como triunfadoras incluso en sectores de actividad más expuestos.

La pandemia de la COVID-19 ha traído consigo la ya conocida expresión «nueva normalidad». De forma general y a modo de conclusión a todo lo indicado anteriormente, se presentan algunas consideraciones:

  1. A nivel global, en todos los países las grandes preocupaciones residen en este momento en la incertidumbre en relación con la economía y la capacidad de compra/gasto (74 %), la socialización (63 %) y la salud e higiene (58 %). Teniendo estos indicadores como referencia, las marcas deben desarrollar prioritariamente su estrategia y actuación para ser relevantes tanto en la educación como en el desarrollo de soluciones que respondan a estos miedos y que puedan minimizarlos sin eliminar su personalidad, o sea, sin perder las referencias de su misión o finalidad.
  2. En un segundo nivel, y desde una perspectiva de gestión estratégica y operativa de las marcas, hay que tener en cuenta lo siguiente para el momento actual:
  • Los diferentes stakeholders tienen diferentes actitudes y necesidades en lo que se refiere a su estado de ánimo y a las expectativas que tienen sobre el papel de las marcas en cada sector de actividad; las marcas deben entender que el eje de sus cimientos pasa sobre todo por construir relevancia y confianza tanto desde el punto de vista estratégico como de la experiencia que se ofrece.
  • La calidad e innovación de servicio, ciudadanía/responsabilidad social (interna y externa), buen gobierno y liderazgo son fundamentales.
  • La comunicación tiene que ser asertiva en lo referente a los objetivos (inspirar, desafiar, orientar y conectar), al contenido del mensaje, al tono y a los puntos de contacto más relevantes (incluso considerando prioritarias a las tiendas físicas y a los medios digitales, los touchpoints más relevantes pueden no ser aquellos que se están consumiendo más en este momento).
  •  El equilibrio financiero no puede ser cuestionado como base de la fortaleza de las marcas.

Se dirige una última reflexión a los líderes de las organizaciones, ya que son los primeros y auténticos gestores de las marcas. A través de su visión, conducta y capacidad de comunicación, tienen la capacidad influir a los stakeholders moldeando sus percepciones. Más que nunca, en este momento tienen que ser ágiles y capaces de tomar decisiones rápidas, tienen que garantizar la armonización y el compromiso de todos los colaboradores y de los demás stakeholders, tienen que estar familiarizados con todos los detalles de estructura y procesos para evaluar toda la organización y gestionar simultáneamente planes de continuidad y modificaciones profundas que permitan hacer que emerjan marcas y negocios más fuertes, tienen que definir o reforzar la cadena de mando y las responsabilidades, buscar y reforzar soluciones armonizadas con el propósito de la organización y del negocio, abrazar las obligaciones de las marcas con la sociedad, garantizar la sostenibilidad de la organización con horizontes en los que la estrategia y el talento interno tienen que ser un enfoque conjunto, promover una comunicación clara y eficaz, y finalmente, deben tener una actitud transparente y ética.

Nada volverá a ser como antes completamente, y lo que hayan ganado las marcas en relevancia y confianza en este momento quedará grabado en su ADN y en sus pilares de fortaleza y valor financiero.