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Negocios con perspectiva humana como motores del cambio sistémico

12 de septiembre de 2022

Para que las marcas y organizaciones actúen como verdaderos motores del cambio sistémico deben asumir un completo mindset change, que empiece por incorporar -o recuperar- una perspectiva humanista en los negocios. Esta es una de las grandes ideas que el líder empresarial, activista contra el cambio climático y ex CEO de Unilever, Paul Polman, compartió en el evento Little Big Conversations, de Sustainable Brands® Madrid, que organizamos este verano en Madrid.

Al hilo de esta conversación que giró alrededor del libro de Paul Polman y Andrew Winston “Impacto Neto Positivo: Cómo las empresas valientes prosperan dando más de lo que reciben” (recientemente traducido al español) han ido surgiendo una serie de conclusiones, consejos y reflexiones a tener en cuenta por las empresas que quieran sobrevivir en el escenario actual de crisis y cambio acelerado.

¿Sabemos formar líder empáticos? Paul nos habló de la necesidad de una transformación humana, de corazón, porque más allá de una crisis climática, de desigualdad o económica, la actual es una crisis humana y no será posible una transformación sistémica sin transformación humana. Y, efectivamente, sabemos que las compañías dirigidas por líderes empáticos, con propósito y con sentido de humanidad tendrían más futuro a largo plazo y más capacidad para afrontar los retos sostenibles y en general, el cambio. La pregunta es si las escuelas de negocio están modelando ese tipo de directivos. En mi experiencia no ha sido así, pero no hay duda de que si unimos la dimensión humana de la persona con su dimensión profesional el líder se engrandecerá y estaremos más cerca de crear líderes confiables.

Los líderes deben cooperar. Uno más uno son once, afirma Paul para ilustrar la importancia de que los líderes trabajen conjuntamente, por sectores industriales, en toda la cadena de valor. Coincido en que la capacidad transformadora de la empresa se fortalece con el trabajo multilateral. La unión sectorial, o geográfica, o de intereses comunes, en definitiva la unión de los distintos actores para provocar juntos cambios que por sí solos no lograrían, mediante fórmulas de advocacy partnership que suman poder de influencia e impulsan el cambio sistémico.

Cambios sistémicos: largo plazo, nuevos criterios. Uno de los pilares del cambio sostenible a largo plazo y desde el punto de vista macro tiene que ver con el fin del cortoplacismo en los mercados financieros. Polman decretó el fin de los quarterly reports en su época de Unilever, por ejemplo, y continúa defendiendo la idea de focalizar el capital en el largo plazo para apoyar una economía sostenible. No podemos olvidar la necesidad de redefinir lo que se valora y se mide en el PIB. Es urgente cuantificar, medir y valorar el capital social, humano y medioambiental. Aun son pocas las empresas que están intentando este ejercicio.

Moonshots para un Mindset change: Necesitamos un cambio de comportamiento, individual y colectivo. Y antes de eso, necesitamos un cambio de mentalidad, lo más difícil de activar. Al cambio de visión puede ayudar la estrategia moonshot, como recordamos en nuestra Little Big Conversation. Es un viaje a la luna a cuyo regreso el camino se ve distinto. No se trata solo de adaptarnos sino de verlo todo desde un nuevo prisma, desde un nuevo sistema. Paul subrayó la urgencia de romper barreras, marcarse objetivos inalcanzables, que te hagan sentir incómodo, y recomendó hacer backcasting, pensar desde una posición de futuro, preguntarse ¿qué necesita el mundo para existir en 2050? La respuesta es que la riqueza en 2050 tiene que estar en sintonía con el planeta Tierra, tiene que ser regenerativa, tiene que estar ahí también para las generaciones futuras, tiene que ser más equitativa.

Arraigar la sostenibilidad en la empresa: En línea con lo anterior, Polman insistió en su vehemente defensa de que la sostenibilidad debe ser asumida como la estrategia de la empresa, no como un departamento más. No basta con poner una pegatina en el producto. Hay que poner la sostenibilidad realmente en el centro de la marca.

¿Y dónde queda el propósito? Paul Polman aconsejo que la empresa vuelva a su propósito, o lo descubra, evocando precisamente al fundador de Unilever, Lord Leverhulme, que a finales del siglo XIX quiso hacer de la higiene algo común. La empresa debe volver a preguntarse por sus orígenes, y considerar a todas las partes -al accionista en última instancia- en su propósito. No puedo dejar de coincidir con Paul en que la organización necesita una razón de ser que la haga relevante y valiosa para sus interlocutores y para la sociedad, y por supuesto, tiene que activar ese propósito y medir su impacto efectivo. Pero debemos ser realistas. No todos los productos o servicios del mundo van a salvar vidas o a regenerar bosques. A veces basta con que las marcas  sean honestas y auténticas y que sean buenos productos. Ese es el espacio desde el que tienen que contribuir a los objetivos y propósito de la compañía.