La década actual se consolida como un periodo de tensión estructural sostenida, marcado por la convergencia de transformaciones profundas de carácter climático, demográfico, económico, tecnológico y social. No se trata de disrupciones aisladas ni coyunturales: en conjunto, estas fuerzas están alterando de forma simultánea los equilibrios sobre los que se han construido los sistemas políticos, económicos y organizativos de las últimas décadas.

Difícilmente será recordada como una etapa de certidumbre o crecimiento continuado. El verdadero juicio histórico recaerá sobre la capacidad de los liderazgos para interpretar este cambio de ciclo y actuar en consecuencia. Liderar en 2026 ya no implica optimizar lo conocido ni prolongar inercias pasadas, sino asumir la complejidad del nuevo contexto, tomar decisiones en escenarios de incertidumbre y gestionar con criterio y responsabilidad un entorno definido por límites, tensiones y expectativas sociales en transformación.

Estas claves se recogen en el informe The Ipsos Year in Review 2025, elaborado por Ipsos, que analiza los principales cambios sociales, culturales y de mercado de 2025 a partir de múltiples estudios realizados a lo largo del año. Derivado de ese diagnóstico, emergen 5 reglas que pueden funcionar como principios de supervivencia para quienes lideran organizaciones.

Regla 1. Asumir que el crecimiento ya no puede darse por hecho

Durante décadas, el crecimiento funcionó como supuesto estructural de la toma de decisiones. Hoy, ese marco se ha erosionado. La reducción de la población, la fragmentación del comercio y la creciente escasez de recursos introducen límites claros a esa narrativa.

En este escenario, el liderazgo eficaz no se mide por la capacidad de prometer expansión constante, sino por la habilidad para operar con restricciones y redefinir el valor en términos de suficiencia, fiabilidad y equidad. Convertir los límites en una ventaja competitiva y gestionar expectativas de forma realista se convierte en un factor clave de credibilidad y sostenibilidad a largo plazo.

Regla 2. Comprender que la inmigración se ha convertido en uno de los ejes sobre los que gira la política global

Para una mayoría de ciudadanos, sus países ya están “llenos”. Que esta percepción sea o no consistente con los datos resulta secundario frente a su impacto político y social. Ignorar ese malestar no lo diluye: lo amplifica. 

La próxima década estará marcada por la capacidad del liderazgo para conciliar dos fuerzas en tensión: la necesidad de incorporar nuevos miembros y la demanda social de orden. Aquellos líderes que comprendan esta tensión y la integren de forma coherente en su toma de decisiones y en su relato público estarán mejor preparados para operar en un entorno social y político cada vez más exigente.

Regal 3. Entender que la clase media está en un punto de tensión

Durante décadas, la clase media actuó como un factor de estabilidad democrática y social. Hoy, en muchos contextos, ha pasado a desempeñar el papel contrario. Se siente traicionada por un sistema que ya no garantiza acceso a la vivienda, progreso salarial ni movilidad social. La percepción de oportunidad se ha estrechado y el contrato implícito de mejora intergeneracional se ha roto.

Cuando la clase media cree que el futuro le ha sido arrebatado, no modera el sistema: lo tensiona. Los liderazgos que sean capaces de contribuir a la recuperación de dignidad, seguridad y previsibilidad para este segmento ayudarán a sostener la cohesión social en los entornos en los que operan. Aquellos que ignoren esta fractura se moverán en contextos crecientemente marcados por la desafección, la tensión social y la pérdida de confianza.

Regla 4. Aceptar la velocidad a la que avanza la tecnología 

La inteligencia artificial no es un recurso técnico más. Es una fuerza estructural que reconfigurará economías, sistemas políticos y equilibrios de poder a gran escala. No espera consensos, ni marcos regulatorios maduros, ni tiempos de adaptación gradual. Los líderes que duden o retrasen decisiones serán desbordados por la velocidad del cambio.

El liderazgo tecnológico del futuro no se medirá por la simple adopción de soluciones, sino por la capacidad de orientar la IA con propósito y legitimidad social. Mostrar cómo estas tecnologías pueden servir para el progreso -y no solo a la eficiencia o al control- será clave para sostener la confianza y el respaldo en un entorno de transformación acelerada.

Regla 5. Reconocer que el futuro ha dejado de percibirse como una promesa compartida

Durante dos siglos, las sociedades occidentales asumieron que cada generación viviría mejor que la anterior. Esa creencia estructural ha desaparecido. Hoy, muchos ciudadanos viven instalados en el corto plazo porque han dejado de confiar en el mañana. Cuando el futuro pierde credibilidad, emergen la nostalgia, el resentimiento y el repliegue identitario.

Los liderazgos que no consigan restaurar la fe en el progreso gobernarán sociedades que miran hacia atrás y se fragmentan. Los que logren reconstruir un horizonte de futuro creíble -donde el mañana vuelva a percibirse como una oportunidad y no como una amenaza- serán los que sostengan la estabilidad y la cohesión en la próxima década.

Claves para integrar estas reglas en el liderazgo empresarial

Aplicar estas reglas exige, ante todo, revisar los marcos desde los que se toman decisiones. Liderar en 2026 implica abandonar la lógica de la inercia y trabajar con una lectura más estructural del contexto, incorporando la anticipación, la gestión de intangibles y la construcción de confianza como ejes de la estrategia. No se trata solo de reaccionar ante las tensiones, sino de integrarlas de forma explícita en la definición de prioridades y en el relato corporativo.

Desde una perspectiva organizativa, esto supone reforzar capacidades internas clave: análisis del entorno, gobernanza responsable y gestión del impacto social y tecnológico. En este marco, el liderazgo se aleja de modelos basados en el control y se redefine como la capacidad de dotar de coherencia y dirección a la organización en escenarios de alta complejidad e incertidumbre.

Liderar con criterio en un entorno incierto

Estas cinco reglas no dibujan un horizonte aspiracional, sino el marco real en el que ya operan las organizaciones. El cambio de ciclo es estructural y no admite lecturas coyunturales. Los liderazgos que sean capaces de interpretarlo e integrarlo de manera consistente en su estrategia, en sus decisiones y en su relación con los grupos de interés estarán en mejor posición para sostener su legitimidad y su capacidad de acción a medio y largo plazo. Quienes permanezcan anclados en marcos heredados encontrarán crecientes dificultades para responder a un entorno marcado por la complejidad, la presión social y la erosión de la confianza.