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Alinea percepción y marca para evitar riesgos corporativos [con Luis Miguel Bernardos]
Este es el podcast de la Reputation Leadership Academy de Corporate Excellence, un espacio para ampliar tus conocimientos y profesionalizar tu gestión de reputación e intangibles de la mano de grandes referentes de la academia y la empresa. En el episodio "Alinea percepción y marca para evitar riesgos corporativos" hablamos con Luis Miguel Bernardos, Director para Spain & Latin America en The Reptrak Company, y profesor del bootcamp «Desarrolla tu plan de reputación corporativa».
Saida García: "El carácter es como un árbol y la reputación como una sombra. La sombra es lo que pensamos de él y el árbol es lo real", decía Abraham Lincoln. Hoy hablaremos sobre cómo hacer que la sombra y el árbol estén alineados para no tener riesgos corporativos, junto a Luis Miguel Bernardos, Director Advisory de EMEA de The Reptrak Company.
Luis Miguel Bernardos: Hola, ¿qué tal, Saida?
Saida García: Bienvenido, Luis Miguel. Muchas gracias. Para quienes no conocen a Luis Miguel, tiene una amplia experiencia y extensa. Experiencia en la medición e implementación de estrategias para la gestión de la reputación de empresas tanto en España como en América Latina. Es un experto y apasionado de la evaluación y la gestión de los intangibles, el marketing y la comunicación. Cuenta con más de 20 años de experiencia en consultoras nacionales e internacionales de reputación, de comunicación y branding, dirigiendo proyectos en España y el extranjero para clientes de múltiples sectores, tanto B2C como B2B, a nivel corporativo y de productos y servicios. Yo tengo el placer de conocer a Luis Miguel desde hace muchos años y puedo asegurar que además de ser una persona muy humilde en sus logros, es muy ambicioso para alcanzar el éxito de las compañías a las que ha asesorado a lo largo de todos estos años en la gestión de su reputación y riesgo reputacional. Luismi, es un lujo charlar contigo esta tarde y sobre todo sobre una pasión compartida: la reputación corporativa. ¡Bienvenido!
Luis Miguel Bernardos: Muchas gracias, el placer es mío, por supuesto, y efectivamente vamos a intentar disfrutar de esta pasión compartida.
Saida García: Muy bien, excelente. Bueno, ¿qué te parece si empezamos por lo más esencial? ¿Qué es la reputación corporativa?
Luis Miguel Bernardos: Pues mira, voy a apoyarme en lo que acabas de comentar de esa famosa frase de Abraham Lincoln, ¿no? Sobre el árbol y la sombra que proyecta el árbol. Al fin y al cabo, la reputación no deja de ser una percepción. Es decir, existe una realidad, pero ninguno tocamos la realidad, o no la tocamos entera. Es decir, cuando hablamos del árbol y de su sombra, nosotros podemos ver el árbol a distancia, podemos ver la sombra del árbol, podemos tocar el árbol, pero no lo sabemos todo del árbol. Es decir, a menos que lo cortemos no vemos su interior, no vemos lo que hay encima en la copa del árbol, etcétera. Dicho de otra manera, como la reputación no deja de ser eso, percepción, hay que tener en cuenta que es lo que nosotros vemos o entendemos ver de lo que hace o dice una compañía. Eso desde un punto de vista de andar por casa. Si cogemos un poco la definición que acuñó el doctor Fombrun y también la comentamos un poco con los pies en la tierra, no deja de ser lo que nosotros llevamos viendo de toda la vida, por decirlo de una manera. O en el pasado de una compañía lo que vemos que está haciendo hoy, pero también en esa ecuación entra qué espero que haga la compañía. Con lo cual, no deja de ser un continuo, es decir, el pasado, el presente y hasta cierto punto el futuro. Y obviamente no estamos en un laboratorio, no estamos dentro de una probeta, con lo cual esa percepción que yo tengo se modula en función de lo que yo veo que hace su competencia, qué hacen referentes del contexto, etcétera. Por ejemplo, el año pasado, pues como sabéis mejor que yo, fue un año horrible. Fue un año completamente distinto del que se preveía a finales de 2021. Ya sabemos todos los indicadores que ha habido a nivel inflacionista, tasas de cambio, etc. Al final, ha tenido una incidencia en la reputación de las compañías porque esa percepción que se tenía de la realidad en ese momento, que tenían sus diferentes grupos de interés, no estaba compasada con lo que esperaban de esas compañías.
Saida García: Con las expectativas.
Luis Miguel Bernardos: Efectivamente. Con lo cual, como decimos, no deja de ser una percepción lo que decíamos antes de tocar el árbol solo un trocito, de ver la sombra del árbol, etc. Es parcial y además, está condicionada, como digo, en función de mi pasado, de lo que yo espero al futuro y de lo que pasa a mi alrededor.
Saida García: Estupenda definición. Y en todo esto, Luis Miguel, en tu experiencia, ¿es posible medir la reputación?, ¿Existen métricas?, ¿Qué nos puedes contar desde tu experiencia en The RepTrak Company?
Luis Miguel Bernardos: Por supuesto, hay varias metodologías, hay diferentes tipos de métricas. Al fin y al cabo, como digo, la reputación es una percepción, la percepción se puede medir perfectamente. Igual que se mide la marca, que también la marca entendida desde el punto de vista del consumidor, del cliente, es una percepción, también se puede medir la reputación. Lo único que debemos tener en cuenta son diferentes aspectos. Primero, la percepción. Igual que tenemos dos hemisferios en el cerebro, uno emocional y uno racional, es conveniente que a la hora de medir la reputación lo midamos desde ambas caras de la moneda. Es decir, que miremos la parte más emocional, que en el modelo Reptrak es a través de un constructo que combina confianza, admiración, respeto, buena impresión general, y la parte racional: nuestra oferta de productos y servicios, nuestra capacidad innovadora, nuestro entorno de trabajo, etc. Esto es conveniente por dos motivos. Primero, porque yo pienso de las dos maneras, pienso emocionalmente y racionalmente, pero también porque la medición es importante pero no es un fin en sí mismo. Yo, al fin y al cabo, lo que necesito es tomar decisiones porque la reputación no deja de ser la antesala del comportamiento. ¿Qué es lo que yo busco al final? Que mis grupos de interés me compren, me recomienden, me den el beneficio de la duda si está pasando algo o estoy pasando algún tipo de crisis. Para eso no me sirve o no me es suficiente el decir "confía en mí".
Saida García: Y esto que hablas es lo que realmente vincula estos comportamientos, esas actitudes, lo que vincula la reputación con el negocio, porque al final mueve estos comportamientos.
Luis Miguel Bernardos: Eso es, efectivamente, a ver, la reputación, como digo, no deja de ser una percepción, pero es una percepción que dirige la actitud y el comportamiento. Es decir, nosotros todos a la hora de tomar una decisión de compra en cualquier sector tenemos de antemano un set competitivo, por decirlo de alguna manera, un set predefinido. ¿Por qué? Porque es como nosotros lo hemos percibido en función de lo que nosotros queremos, de esas expectativas o satisfactores que queremos cumplir. Como digo, es percepción. Pero me lleva a elegir entre ese set competitivo, me lleva a tomar una decisión de cuál es el ganador, por diferentes motivos. Eso es lo que yo, como gestor de la reputación, pretendo. Es decir, saber qué es lo que buscan o necesitan de mí mis públicos objetivos, cómo me perciben en función de esos satisfactores o de esas expectativas, apalancarme en mis fortalezas e intentar reducir mis debilidades o minimizar mis riesgos de forma que vaya construyendo reputación y por ende esté construyendo o impulsando esos comportamientos de apoyo que es al fin y al cabo como tú bien decías lo que yo estoy buscando.
Saida García: Claro, claro y aquí por ejemplo, cómo podríamos vincular el tema de la marca y la reputación porque muchas veces allá afuera se tiende a confundir un poco. Se dice que es lo mismo cuando tú estás midiendo marca o estás midiendo reputación, pero en realidad la marca sí que la puedes gestionar y tienes más poder, digamos, sobre tu identidad, sobre lo que quieres contar, sobre ti. Pero la reputación, como bien explicabas antes, es una percepción que está en la cabeza de nuestros grupos de interés y que lo único que puedes hacer es cambiar tu realidad, si hay algo que está fallando, comunicarlo de manera efectiva y luego ver ese feedback o esa retroalimentación que te dan tus grupos de interés. Pero bueno, a ver si nos puedes aclarar un poquito.
Luis Miguel Bernardos: Sí, a ver, yo entiendo que sea difícil hasta cierto punto diferenciar entre reputación y marca. Y es lógico, porque, como digo, primero hay que... Si queremos intentar distinguir marca y reputación, primero hablemos de marca. La marca tiene, a su vez, dos componentes. Tiene la vertiente empresarial y la vertiente del consumidor o del cliente. Es decir...
Saida García: La marca producto, ¿no? O la marca corporativa y la marca producto.
Luis Miguel Bernardos: No voy por ahí, voy más por desde el punto de vista de la marca desde el punto de vista empresarial es un activo, pero cuando digo un activo no hablo de activo como la reputación que es activo desde un punto de vista económico, hablo desde un punto de vista activo financiero. Es decir, una marca la puedo poner un copyright, la puedo vender, la puedo comprar, tiene un valor financiero económico asociado y la puedo gestionar. Es decir, como decía antes, puedo alquilarla, comprarla, venderla, tengo una serie de elementos legales que son míos y que puedo trabajar sobre ellos: mi logotipo, mi imagen corporativa, etc. vinculado a la marca que yo puedo gestionar de forma directa. Esa es la parte empresarial. Evidentemente cuál es el objetivo, generar una imagen de marca. Ahí ya entramos en el mundo de las percepciones y ahí es donde nos confundimos entre marca y reputación. ¿Cómo podemos empezar a dividir un poco entre marca y reputación? Al fin y al cabo, lo que busca la marca es diferenciarse. La reputación es un elemento que añade valor, pero no necesariamente un elemento diferencial o para establecer un posicionamiento diferencial frente a mi competencia. Es decir, lo que busca o lo que me pretende es generar una ventaja competitiva, eso sí, pero no simplemente diferenciarme. La marca, insisto, lo que busca sobre todo es diferenciarme y aunque lógicamente se dirige a prácticamente todos los públicos objetivo, su principal público objetivo es el consumidor o cliente actual o potencial, mientras que la reputación pues como todos sabemos es más multi stakeholder. No es sólo el cliente consumidor, que también, sino también pues mi accionista, mi inversor, líderes de opinión, políticos, gobiernos. Es decir mi campo de actuación por decirlo de alguna manera es mucho más amplio y además, como decíamos la parte de reputación se centra o el core, es esa confianza, admiración, respeto, buena impresión en general, que se nutre de todo lo que hago. La marca como digo está más vinculada como tú muy bien apuntabas antes a la parte de consumidor cliente y por tanto de oferta, mientras que la reputación se nutre no sólo de esa parte, de ese direccionador o de ese driver que es la oferta sino también de otros elementos que como he mencionado antes innovación, entorno de trabajo, pero también ciudadanía, liderazgo, desempeño financiero, etcétera.
Saida García: Muy bien, muy interesante y qué bueno poder diferenciar lo que es la marca y la reputación. Y desde tu experiencia, ¿cómo se podría gestionar la reputación global de una marca internacional con presencia en muchos países? Porque claro, aquí también estamos hablando de diferentes factores como son la cultura, el idioma, factores que a lo mejor las percepciones también cambian, de una región a otra. ¿Cómo se lleva a cabo este proceso?
Luis Miguel Bernardos: Igual que hablábamos ahora de diferentes grupos de interés y de que por tanto yo tengo que medir y establecer planes por cada uno de mis grupos de interés, lo mismo pasa con los países. Por lo que acabas de decir, porque mi nivel reputacional puede ser completamente distinto en un mercado al que es en otro. De entrada, tengo que medirlo y ver cómo estoy, cuál es ese nivel reputacional. Además, tengo que ver cuáles son mis fortalezas y mis debilidades, que pueden coincidir o no en un país o en otro. Y también las expectativas de esa población, de mis clientes, consumidores y restos de grupos de interés, pueden esperar cosas de mí distintas en función del país en el que opero. Como tú decías, por el desarrollo socioeconómico del país, desarrollo tecnológico, cultural, etc. Teniendo los datos, y si yo veo que mi nivel reputacional es similar, mis fortalezas y debilidades más o menos coinciden, las expectativas también, podría empezar a plantearme un plan más o menos marco o global o que tuviera ejes transversales para los diferentes países. Desgraciadamente no suele ser así. Cada mercado es completamente distinto y aunque yo tenga, como bien decías, una marca corporativa idéntica y mi gestión de marca busque la coherencia y la consistencia, desde un punto de vista reputacional es difícil establecer una estrategia reputacional multinacional desde un mismo punto de vista con los mismos objetivos, sino que tengo que hacer ese ajuste en función de cada uno de ellos.
Saida García: Interesantísimo, eso sí que de verdad debe ser todo un reto gestionar la reputación global de una marca internacional, desde luego es todo un reto. ¿Qué te parece si hablamos un poquito sobre el liderazgo de la reputación? Desde tu experiencia, desde todos estos años que has tenido en contacto con grandes empresas, ¿consideras que los líderes y los miembros del comité de dirección entienden la relevancia que tiene liderar por reputación?
Luis Miguel Bernardos: Bueno, pues al fin y al cabo esto es un proceso. Es decir, me encantaría dar una respuesta simple y decir sí. Desgraciadamente no es así, si no, no existiría Corporate Excellence. Es un proceso que se inició o arrancó hace muchos años y a día de hoy depende mucho, primero, del país. Hay países que están más o menos avanzados, más o menos sofisticados dentro del país, depende de la industria. Dentro de la industria depende de la compañía e incluso del perfil del directivo dentro de la casa. Y ya no solo me refiero a que sea perfiles dentro de direcciones o áreas distintas a las que normalmente solemos estar involucrados en esto de la reputación, sino incluso de cuál es la formación o la personalidad de cada directivo. Sí que es cierto que, al menos en mi visión, en mi percepción, ha ido mejorando. Es decir, cada vez más, casi todo tipo de compañías se preocupan por su reputación, se dan cuenta de que efectivamente es un activo a gestionar de forma proactiva. Entonces, bueno, yo creo que estamos por el buen camino, aunque todavía queda trabajo por hacer, claro.
Saida García: Bueno, ¿y qué te parece si ahora nos trasladamos al área de los riesgos? Hablemos un poco sobre el riesgo de no medir y gestionar la reputación. ¿Qué riesgos ves ahí?
Luis Miguel Bernardos: Bueno, pues esto es muy sencillo. A ver, A mí me puede ir bien sin tomar cartas en el asunto, pero no es lo normal. Es decir, es como si yo quisiera conducir un coche con el parabrisas pintado de negro. ¿Me puedo mantener en la carretera? Sí, pero ¿durante cuánto tiempo? Es algo que tradicionalmente se ha hecho. Es decir, la gestión de la reputación no es quizás el término más correcto, pero para entendernos. La gestión de la reputación es una práctica relativamente moderna. Tradicionalmente, las compañías o muchas compañías han tenido éxito la cuestión es esto insisto no deja de ser un activo que nos ayuda a desarrollar una ventaja competitiva yo puedo llegar a generar una ventaja competitiva similar o que me sirva a través de la gestión de otros activos, lo puedo hacer, pero voy a ir cojo, es decir, voy a tardar más en conseguir esos objetivos de negocio, en el camino me puedo tropezar, etcétera, etcétera, etcétera.
Saida García: Esto por la parte de riesgos y oportunidades, ¿la oportunidad es a la hora de gestionar? Bueno, ya decimos que no es gestionar, pero a la hora de poder evaluar, medir nuestra reputación.
Luis Miguel Bernardos: Hombre, las oportunidades son muchas. ¿Por qué? Porque, al fin y al cabo, y vuelvo al tema de un comité de dirección, en el que cada uno analiza su área, analiza su grupo de interés, muchas veces, evidentemente, lo que necesitamos es una visión transversal, es un alineamiento entre los diferentes miembros del comité de dirección, es un plan marco, o al menos que existan una serie de lineamientos transversales entre diferentes áreas, de forma que, al final, el esfuerzo, que no significa que sea mayor esfuerzo, sino simplemente que el mismo esfuerzo genere mayores resultados.
Saida García: Un poquito para nuestra audiencia, ¿cómo definiríamos el riesgo reputacional? ¿Nos podrías estallar alguna de sus principales características?
Luis Miguel Bernardos: Bueno, aquí hay muchísimas definiciones, las hay académicas, las hay profesionales, podríamos ver cómo lo define el Banco Central Europeo. Grosso modo, y de andar por casa, es cualquier evento que tenga una incidencia o impacto negativo en la percepción y por ende en el comportamiento de uno o varios de mis grupos de interés.
Saida García: Muy bien y bueno aquí también me gustaría aprovechar que tenemos esta tarde con nosotros en hablar bueno sin duda la digitalización y la inteligencia artificial son una cuestión de reputación. ¿Qué papel tiene la reputación y los riesgos reputacionales frente a estos avances tecnológicos que estamos experimentando?
Luis Miguel Bernardos: Pues, mira, me voy un poquito a la base, a lo que hablábamos antes de qué es la reputación. Porque sí que es cierto que muchas veces cuando hablamos de percepciones, normal o automáticamente nos vamos a qué percibo yo hoy, qué es correcto, pero es solo una parte de todo lo que es o implica la reputación. Hablabas antes de inteligencia artificial. La gente puede tener una percepción a día de hoy, pero más allá de la percepción que necesariamente, a menos que uno sea un experto, es una percepción parcial, sobre todo lo que hay que tener en cuenta es las expectativas. Es decir, yo como consumidor, cliente, trabajador, votante, lo podemos llamar como queramos, ¿qué espero yo que haga una compañía con estas tecnologías? Al fin y al cabo, lo que decíamos antes, ¿no? Yo puedo confiar, admirar o respetar a una compañía en función de cómo maneja, en este caso, su innovación. La innovación no es un elemento estanco, sino que todos esos elementos que he hablado antes, de oferta...
Saida García: Son vivos.
Luis Miguel Bernardos: Claro, son vivos y además están interrelacionados. Es decir, yo no puedo pretender, dijéramos, tener un mal comportamiento ético y que se valore muy bien otros aspectos. Es decir, siempre existe una especie de sistema de pasos comunicantes, con lo cual yo puedo a lo mejor trabajar mucho en esa inteligencia artificial pero si no tengo en cuenta otros aspectos como ética, como responsabilidad, como cuál va a ser el impacto en mis trabajadores por ejemplo o en mis clientes o a nivel socioeconómico pues puedo estar perdiendo una oportunidad o directamente entrar en un riesgo reputacional.
Saida García: Está clarísimo, se nos ha agotado el tiempo. Yo quiero darte las gracias y la enhorabuena por toda esta trayectoria que tienes en este campo de la reputación corporativa. Ha sido un lujo tener estas reflexiones contigo. Nos vemos en el Bootcamp Online sobre Reputación Corporativa de Corporate Excellence, donde Luis Miguel nos va a aportar herramientas y conocimientos que son imprescindibles para gestionar de forma autónoma, sistemática y planificada cada una de las variables de la reputación corporativa. Muchísimas gracias Luis Miguel.
Luis Miguel Bernardos: Gracias a ti Saida, un placer.
