El propósito corporativo se ha consolidado como un elemento estratégico para las organizaciones. Su gestión plantea dos grandes retos: por un lado, gobernarlo desde los consejos de administración y trasladarlo de manera efectiva a la gestión diaria; y, por otro lado, establecer marcos que permitan articularlo de forma coherente, evitando tanto la rigidez como la ambigüedad.

El estudio Governing Purpose in European Companies, elaborado por el Sustainability & Organizations Institute de HEC Paris y el Centre for Corporate Reputation de la Saïd Business School de la Universidad de Oxford, profundiza en estas cuestiones. Para ello analiza cómo 21 grandes compañías europeas de distintos sectores entienden, articulan y gobiernan el propósito corporativo. La investigación combina la visión del consejo con la ejecutiva, con el fin de identificar tanto tensiones como puntos de alineamiento entre ambos niveles.

Formas de articular el propósito

El informe muestra que no existe una única vía para definir, integrar y gobernar el propósito corporativo, sino que las organizaciones lo trabajan de manera distinta en función de su historia, cultura y contexto. Se identifican cuatro procesos de articulación principales:

• Descubrimiento: en empresas con un fuerte legado histórico o cultural, el propósito ha estado presente desde el origen de forma implícita, tal y como suele suceder en compañías familiares o en marcas icónicas. En estos casos, el proceso consiste en “descubrirlo” y darle un lenguaje formal.
  

• Desarrollo: organizaciones con un propósito fundacional claro, pero que se adapta progresivamente a los cambios del entorno, a las nuevas demandas sociales o a las transformaciones tecnológicas.
  

• Discusión: la definición del propósito se concibe como un proceso altamente participativo, que involucra a miles de empleados e incluso a grupos de interés externos. Esta construcción colectiva refuerza legitimidad y compromiso, aunque exige contar con mecanismos sólidos de escucha y con la capacidad de sintetizar múltiples perspectivas.
  

• Dirección: otras organizaciones optan por un enfoque más clásico, en el que el CEO y el consejo definen el propósito y lo comunican al resto de la compañía. Aporta claridad y rapidez, pero si no se acompaña de canales de participación puede percibirse como un ejercicio impuesto y generar resistencia cultural.

Modelos de gobernanza del propósito

El estudio identifica cuatro arquetipos de gobernanza, que muestran cómo las empresas gestionan el propósito en la práctica y cuáles son las ventajas y riesgos de cada modelo:

• Motto: el propósito es conocido y asumido, pero apenas se menciona, se gobierna de manera abstracta y se delega en la gestión. Este enfoque aporta libertad de acción y flexibilidad a los equipos, pero esa discrecionalidad puede dar lugar a inconsistencias culturales o a interpretaciones divergentes del propósito.
  

• Guide: el propósito se discute de forma explícita, aunque se mantiene en un nivel abstracto. Funciona como brújula general sin necesidad de métricas exhaustivas. El diálogo constante entre consejo y dirección refuerza la claridad, pero la falta de hojas de ruta detalladas hace que, en situaciones de crisis, pueda prevalecer el corto plazo financiero sobre la visión de largo plazo.
  

• Style: el propósito está implícito en la cultura organizativa y se traduce en métricas, valores y comportamientos concretos. Se incorpora a métricas de cultura, comportamientos y sistemas de evaluación, lo que genera confianza y sentido de pertenencia. Sin embargo, la falta de alineación en los mensajes puede derivar en confusión interna.
  

• Compass: el propósito se formula de manera explícita y detallada, situándose en el centro de todas las decisiones estratégicas y operativas. Se mide con rigor a través de KPIs definidos. En este modelo, sin embargo, la abundancia de métricas y las elevadas expectativas pueden volverse contraproducentes si la realidad empresarial obliga a priorizar factores que entran en tensión con el propósito declarado.

Hacia un gobierno coherente del propósito

El estudio evidencia que no existe un modelo universal para articular o gobernar el propósito corporativo. Cada organización debe identificar el enfoque más adecuado para sí misma, asegurando en todo caso la alineación entre consejo y gestión, es decir, entre lo que se establece y la forma en la que se lleva a cabo. Cuando esta sincronía se rompe, no solo se pierde eficiencia, sino que también se erosiona la credibilidad y aumenta el riesgo reputacional.

En Corporate Excellence hemos analizado el estudio en este insight estratégico, en el que recogemos los principales resultados del estudio, junto a recomendaciones clave, retos y oportunidades para avanzar en la gobernanza del propósito corporativo.