A​lgunos a​cadémicos, investigadores, empresarios, directivos​ y​​ gurús expertos de ​management​​​ ​​consideran​​​​ que hablar de ​“​dirección por misiones​”​ ​contradice la teoría y praxis del ​management​. Lo correcto​, para ellos,​ es​ hablar de​ ​“​dirección por misión​”​. 

​​S​in embargo, ​en la actualidad, ​la ​“​dirección por misiones​”​ está emergiendo como un nuevo paradigma práctico​.​​ S​u evidencia, bajo distintas formas, puede verse en empresas como Unilever, Medtronic, Heineken, Repsol, Telefónica, ISS o Zappos, por citar algunas conocidas, y muchas otras empresas de diversos tamaños, sectores y nacionalidades. 

¿Dónde está la diferencia entre dirigir por misión y dirigir por misiones? 

La “dirección por misión” –más bien conocida como mission-driven o purpose-driven management– está fundamentada en la idea de misión corporativa. Su incorporación en el pensamiento empresarial ha sido sin duda un gran avance, pero​ puede resultar​​​ incompleto, pues la misión no es algo exclusivo del ámbito corporativo. 

Cuando entré en mi primer trabajo en Decathlon, participé en un programa de formación sobre la misión de la empresa. ​Un directivo nos presentó la misión de Decathlon y yo le pregunté: “¿y cuál va a ser mi misión en Decathlon?”. El instructor del curso, ​​experto en el tema de la misión​,​ ​me dijo: “​N​osotros te hemos mostrado en este curso la misión de Decathlon, pero tu misión en Decathlon deberás descubrirla por ti mismo”. 

Esta es la idea central de la ​“​dirección por misiones​”​: cada persona, cada individuo, tiene una misión particular en su trabajo que tiene que descubrir por sí mismo. Y lo mismo ocurre en los diferentes equipos que se forman a lo largo de la empresa. Cada equipo –ventas, finanzas, marketing, producción, compras, logística, post-venta…– tiene una misión propia y específica que tiene que descubrir por sí mismo. 

Dirección por misiones en un mundo ágil, descentralizado y VACU 

En un contexto de transformación digital, entornos volátiles, ambiguos, complejos e inciertos (VACU) y modelos organizativos más ágiles, la dirección por misiones cobra aún más sentido. Las organizaciones ya no operan bajo estructuras rígidas donde la misión corporativa se define en la cúspide y se traslada de manera vertical al resto de la empresa. La descentralización, el liderazgo ágil y los equipos autónomos han cambiado la forma en que las organizaciones trabajan y, por tanto, la manera en que el propósito se experimenta y se vive. 

1. De la jerarquía a la autonomía: Las empresas que han adoptado metodologías ágiles y estructuras menos jerárquicas han comprendido que no basta con tener una misión corporativa definida en un manual estratégico. La clave está en empoderar a cada equipo y cada individuo para que descubra y asuma su propia misión en conexión con la organización. Empresas como Spotify, con su modelo de squads y tribes, han demostrado que dar autonomía a los equipos refuerza el compromiso y la innovación. 

2. Propósito flexible y adaptativo: En un entorno donde los mercados cambian rápidamente, el propósito ya no puede ser estático. La dirección por misiones permite a cada equipo redefinir y ajustar continuamente su propósito, alineándolo con los desafíos y oportunidades del momento. Esto no significa que la empresa pierda cohesión, sino que su misión se enriquece con la suma de misiones individuales y de equipo. 

3. Motivación y sentido del trabajo: Las nuevas generaciones de profesionales buscan algo más que un salario o estabilidad. Quieren que su trabajo tenga sentido y que su esfuerzo diario tenga un impacto claro. La dirección por misiones crea un entorno donde cada persona siente que su contribución es única y relevante, lo que fortalece la motivación y la retención del talento. 

​​La misión corporativa conectada con la misión personal ​​     ​ 

Dirigir por misión es algo loable, pero no es lo mismo que dirigir por misiones. La dirección por misiones abre un espacio de libertad y trascendencia para que cada individuo y cada equipo descubran su propósito específico dentro de la empresa. Este modelo no solo fortalece la cultura organizativa, sino que también impulsa la agilidad, la innovación y la resiliencia en un entorno VACU, donde la adaptabilidad y la descentralización se han convertido en factores clave para el éxito empresarial. 

Tras más de quince años investigando sobre la idea de misión en las organizaciones, cada vez estoy más convencido de que la mejor forma de trabajar el propósito en las empresas no es la dirección por misión, sino la dirección por misiones. Pues la misión corporativa, para que sea auténtica, tiene que estar conectada con la misión personal de los miembros que la forman. Como afirmaba el fundador de Bimbo, Lorenzo Servitge, “la empresa tiene un alma que se forma con el alma de cada empleado”.