Escándalos reputacionales, patrones comunes y lecciones a aprender

26 de junio de 2019

En el post de hoy compartimos las ideas fuerza de la última sesión que celebró el Máster Ejecutivo en Reputación Crporativa (MERC) dentro de la serie Diálogos MERC. En esta ocasión el tema fue los escándalos reputacionales, sus patrones comunes y algunas pautas para abordar su gestión, sesión impartida por el profesor Alberto Andreu.

La base para gestionar correctamente los escándalos o crisis reputacionales es comprender bien el concepto. Por regla general, se recurre al departamento de comunicación cuando la crisis ya ha estallado y cuando el daño puede mitigarse pero es ya irreversible. Por eso para gestionar la crisis, el profesor Andreu remarca la necesidad de ir aguas arriba y asegurar una buena gestión antes de que lleguen los problemas.

Otro error común es equiparar reputación a comunicación. Esta percepción reducida de la reputación conduce a un foco exclusivo en lo que se dice, muchas veces descuidando una buena gestión del hacer. Acudiendo a la definición de Fombrum la reputación es el balance entre el hacer y el contar, la realidad y la percepción.

Gestionar la reputación para prevenir las crisis o mitigar su efecto requiere mejorar los procesos operativos que sean deficientes, incluso antes de que la regulación lo requiera. Para esto es fundamental que la figura de comunicación tenga en la organización una posición estratégica y mucho más vinculada al negocio. Como apuntó Alberto, la mejor estrategia de reputación es centrarse más en la gestión de procesos que en la comunicación.

Hoy el carácter expansivo de las crisis se ha amplificado. Cuando estallan lo primero que se genera es una alarma social, luego intervienen los medios, después lo políticos y finalmente interviene el regulador. Una buena gestión aguas arriba no solo evita el riesgo reputacional, sino que también protege a la empresa frente a la regulación. Por otro lado, necesitamos entender muy bien el poder de las redes sociales. Hoy la reputación ya no está en manos de las organizaciones, ya no se puede controlar, lo que se dice de nosotros es algo que queda en manos de terceros, pero por supuesto es el reflejo de una buena gestión del hacer.

Entonces, ¿cómo llevar a cabo una buena gestión aguas arriba?

  • La primera premisa es la transparencia. Si la compañía tiene algo que contar es mejor que sea ella misma la que lo haga, porque terminará saliendo y entonces ya será tarde.
  • La segunda es la necesidad imperativa de que desde los órganos directivos se comprenda que este es un trabajo que debe hacerse de manera preventiva y que cuando la crisis estalla el daño ya no es reversible.
  • El hecho de que algo no esté prohibido por la ley no implica que no exista riesgo reputacional, una interpretación benigna de la ley no es sostenible.
  • Las sanciones y controles internos como consecuencia de una mala gestión deben estar en la cultura corporativa de la empresa.
  • El gobierno corporativo no es monopolio exclusivo del área legal, tiene que ver con la manera en que la compañía toma decisiones. En el concepto cumplimiento (o área de compliance) entran en juego la ley y el espíritu de la ley, y es ahí donde las áreas de reputación y ética tienen que estar. De esta manera surgen unos compromisos públicos y unos cumplimientos no económicos.

Como vemos la ley no puede ser el techo, tiene que ser el suelo sobre el que construir. Es necesario dar el salto de ley como criterio de medida de la forma de hacer de la compañía a ley dentro de su modelo de hacer en la compañía. Desde las áreas de comunicación, reputación y gestión de intangibles tenemos el reto de llevar al CEO esta interpretación y reivindicar el rol de la comunicación como un sistema de gestión  hacia arriba, de otra manera estamos abocados a ser sustituidos por bots que escriben tuits y notas de prensa.

Si quieres saber más no dudes en consultar la entrevista de Alberto Andreu sobre el encuentro: ¿Cuáles son los patrones en los escándalos reputacionales?