Estaban ahí… pero no éramos conscientes de ello. Muchos de los grandes descubrimientos de la humanidad –y los consiguientes avances– han estado siempre ahí. Solo dependíamos de que alguien se diese cuenta. Como cuando Newton un día vio caer la manzana. ¿Antes de que llegase a la conclusión de que caía al suelo atraída por la fuerza de la gravedad, acaso ésta no existía? Son los denominados momentos “eureka” que, por cierto, en la mayor parte de los casos recogen años de trabajo colectivo.

Ahí estaban… y, sin embargo, han hecho falta décadas y una evolución hacia una nueva era, materializada con ejemplos como la carta que con carácter anual dirige el presidente de BlackRock a sus accionistas para ampliar, y mucho, la vista en todas las direcciones; como si de un búho se tratara, y tanto con luces cortas como largas, hacia lo que se ha pasado a denominar el “capitalismo de los grupos de intereses”. 

Aunque estaba ahí… cada vez tenemos más interiorizado que no se han de considerar exclusivamente a los empleados, clientes y accionistas, sino que se deben establecer vínculos con otros relevantes grupos de interés para las organizaciones como son las administraciones públicas, reguladores, partidos políticos, universidades, asociaciones empresariales, medios de comunicación, ONGs y Fundaciones, asociaciones de consumidores, analistas, etc. Siempre priorizándolos en línea con la estrategia, y segmentándolos con mensajes adaptados. Porque, por ejemplo, aunque debe haber una coherencia narrativa, no deberemos dirigirnos del mismo modo a un universitario que puede ser un futuro candidato a incorporarse en una compañía, que a un trabajador o a un ex-empleado. Y es que de dichas relaciones se derivan en percepciones que influyen directamente en la reputación de una determinada compañía y, por tanto, de su licencia para operar.

Y también estaba ahí… que las relaciones dependen, en gran medida, de cómo les escuchamos, actuamos y nos interrelacionamos con ellos, transmitiendo nuestro relato que, a su vez, se basa en los compromisos que adquirimos y cómo evolucionamos frente a ellos, o lo que es lo mismo, el impacto real que una determinada empresa produce en todos sus stakeholders, desde un solo cliente hasta la sociedad en su conjunto. 

Y ahí estaba también… que la coherencia entre lo que dice una empresa, esto es, su narrativa corporativa y lo que hace, el impacto real que produce, medido en la actualidad en lo que denominamos criterios ESG, es determinante para ganarnos la confianza de nuestras audiencias. Cómo actuamos en relación al medio ambiente, qué causas sociales abanderamos y cuán transparente es nuestro gobierno corporativo serán, por tanto, piezas clave en la gestion empresarial que, unidos al propósito y a los valores, evidenciarán una cultura concreta y, preferentemente, diferencial y, por ende, un modus operandi que caracterice la actuación de sus equipos. 

Y medíamos, ufanos, determinados indicadores o KPIs tácticos, como la audiencia que alcanzaba una determinada acción en medios, las interacciones con los posts de nuestras cuentas corporativas en redes sociales, el CTR de un comunicado interno o el NPS para conocer la satisfacción de tus clientes, etc. Y aunque también estaba ahí… es ahora cuando damos un especial valor a nuestra capacidad de conocer de primera mano el grado de confianza que tienen los distintos públicos, que influyen –en mayor o menor medida– en nuestra reputación. Solo preguntándoles vamos a saber lo que piensan. Y solo sabiendo lo quien piensan vamos a poder desarrollar planes robustos que nos permitan actuar con precisión quirúrgica en aquellas cuestiones clave sobre las que aún no hemos sido capaces de ofrecerles la confianza que merecen. En definitiva, de un correcto cuadro de mandos que nos permita fácilmente interpretar dónde estamos y contrastarlo con nuestros planes estratégicos, vamos a poder planificar y poner en marcha las medidas correctoras que nos posibiliten obtener los resultados esperados. 

Y si a todo ello le añadimos el ingrediente de la digitalización y la IA, la capacidad analítica se multiplica hasta conseguir, en tiempo real, analizar cualquier tipo de situación de un modo preciso, por audiencia, ámbito geográfico o tema en cuestión. Así, podremos conocer, por ejemplo, el grado de engagement de nuestra gente, saber cómo ha afectado a nuestra reputación una determinada actuación a varios miles de kilómetros de distancia o que piensan los consumidores de un producto o servicio concreto que acabamos de lanzar al mercado. Siempre bajo la premisa de que todo está interconectado. 

Y aunque estaba ahí…, solo ahora podemos gestionar cualquier crisis de un modo integral, analizando su impacto en tiempo real y tomando medidas tendentes a minimizarlo. En la mayor parte de las ocasiones anticipándonos a las mismas generando “reservas de confianza” previas que las atenúen. 

Esta es la función de un nuevo rol que, imparable, surge en las organizaciones y cuya responsabilidad, los Asuntos Corporativos, sólo podrá desarrollarse creando procesos y estructuras eficientes para que distintos departamentos –comunicación, relaciones institucionales, sostenibilidad, recursos humanos, riesgos, asesoría jurídica y hasta el COO o el CEO– trabajen con el común objetivo de definir, promover y proteger la reputación de una determinada empresa. 

E insisto (y concluyo), estaba ahí… pero hay organizaciones como Corporate Excellence que, de un tiempo a esta parte, han catalizado tendencias, aprendizajes y conocimiento en un orden de “efecto eureka” que está contribuyendo decisivamente a que los comunicadores del siglo XXI evolucionen hacia el nuevo rol de Corporate Affairs, convirtiéndose gradualmente en uno de los más estratégicos y que aportan más valor a las compañías. 

*El autor, Roberto Bodegas, es alumni y profesor del programa ejecutivo The Global CCO