Gestionar la reputación no es un ejercicio abstracto ni un concepto reservado a grandes corporaciones. Es, más bien, un marco operativo que cualquier organización -de cualquier tamaño y sector- puede poner en marcha si cuenta con una visión clara, procesos estructurados y métricas fiables. Avanzar hacia una gestión más consciente y profesionalizada requiere contar con una hoja de ruta que permita orientar decisiones, activar procesos y alinear comportamientos.

Decálogo para la gestión de la reputación

A continuación, presentamos un decálogo que resume los pasos esenciales para gestionar este intangible de forma rigurosa y estratégica:

1. Definir y activar el propósito corporativo. El punto de partida de cualquier estrategia reputacional es comprender con claridad el “porqué” de la organización: su razón de ser, el valor que aporta y aquello que la diferencia de forma no copiable. El propósito es el punto de partida de cualquier estrategia reputacional.

2. Identificar y priorizar a los grupos de interés clave. Una gestión efectiva requiere mapear a los stakeholders, reconocer cuáles son críticos para el negocio y establecer planes específicos para cada uno. 

3. Medir y gestionar los gaps entre realidad y percepción. Siempre existe una brecha -positiva o negativa- entre lo que la organización hace y cómo es interpretada externamente. La tarea consiste en medir y reducir la distancia entre la realidad de la empresa y la percepción externa.

4. Medir y gestionar los gaps entre grupos de interés. La reputación nunca es homogénea: cada público construye su propia imagen de la organización. Identificar y medir esas diferencias es imprescindible para atenderlas de forma adecuada.

5. Implantar un modelo de gestión transversal y una cultura reputacional. La reputación se crea desde todas las áreas de la empresa. Por eso, es necesario consolidar modelos de trabajo transversales y fomentar una cultura organizativa donde cada persona comprenda su papel en la construcción de percepciones. En este sentido, los empleados son agentes clave, ya que influyen directamente en cómo los distintos públicos valoran a la organización.

6. Integrar la reputación y los riesgos reputacionales en la toma de decisiones. El “filtro reputacional” debe acompañar cada decisión estratégica: desde la aprobación de nuevos productos o servicios, hasta las políticas hacia clientes, empleados, accionistas, inversores o la sociedad en su conjunto. Una acción que tenga sentido económico puede traer consigo un impacto reputacional negativo si no se anticipa su efecto en los distintos públicos.

7. Incluir los riesgos reputacionales en el sistema general de riesgos. La reputación debe formar parte del esquema general de riesgos de la compañía, posicionándose al mismo nivel que otros riesgos como los financieros, los operativos o los legales.

8. Incorporar un KPI reputacional en los sistemas de compensación. Vincular la evaluación de directivos y empleados a indicadores reputacionales ayuda a alinear comportamientos con los objetivos de la organización. Cuando la reputación forma parte explícita de los sistemas de incentivos, su gestión deja de ser retórica y se convierte en práctica cotidiana. 

9. Reportar periódicamente y sistemáticamente el estado de la reputación. Elaborar diagnósticos regulares sobre cómo se encuentra la reputación de la empresa, y dar seguimiento a su evolución, es indispensable para garantizar una gestión sólida. 

10. Formar en reputación e intangibles a toda la organización. La gestión reputacional no puede recaer en un equipo aislado. Requiere que directivos y empleados comprendan el valor de los intangibles, su impacto en el negocio y las responsabilidades que cada uno asume en su construcción. La formación es, por tanto, una palanca crítica para consolidar una cultura reputacional madura.

Fuente: Corporate Excellence.

Un desafío compartido: medir la reputación

Las organizaciones necesitan integrar los intangibles -incluida la reputación- en el corazón de su gestión. Esto implica alinear las decisiones del negocio con los aspectos que más influyen en la confianza y en la creación de valor. Para ello, es necesario establecer indicadores que demuestren el impacto de la reputación y vincularlos a los sistemas financieros tradicionales, otorgándoles una relevancia similar. 

Comprender que una buena reputación depende de la capacidad de la organización para responder a expectativas y demandas de sus grupos de interés subraya la necesidad de contar con métricas que permitan gestionarla, mejorarla y protegerla. En la actualidad existen tres modelos estandarizados que ofrecen herramientas sólidas para medir este intangible: RepTrak, de The RepTrak Company (2006); RepCore, de Reputation Lab (2018); y eMotionRep, de Kantar (2022).

Todos comparten un principio común: medir la reputación requiere capturar el componente emocional -la admiración, la confianza y el respeto- junto con atributos racionales que pueden trabajarse de manera proactiva. Esta combinación ofrece una lectura completa que ayuda a orientar las estrategias.

Hacia una gestión reputacional más consciente y estratégica

Mirar la reputación desde esta perspectiva práctica permite comprender que no se trata solo de medir percepciones o responder a riesgos puntuales, sino de construir una manera distinta de gestionar la organización. Una reputación sólida nace de la coherencia, de la capacidad para escuchar y adaptarse y, sobre todo, de integrar los intangibles en el corazón de las decisiones empresariales. Este decálogo ofrece un camino claro para avanzar en esta dirección.

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