Los siete pecados capitales al medir la reputación corporativa

29 de octubre de 2021

Desde el año 1996 en que Charles Fombrun publicó su ensayo Reputation, realizing value from corporate image, que de manera práctica definió los conceptos fundamentales de lo que en la actualidad se conoce como la teoría de la gestión de la reputación, hemos avanzado notablemente en esta disciplina.

A lo largo de estos 25 años de trabajo, hemos demostrado que es posible medir un activo tan etéreo como la reputación, y hemos hecho avances significativos entre los que se podrían destacar:

  • La integración de las métricas de reputación con otras métricas de negocio para establecer el impacto económico de la reputación (la economía de la reputación);
  • La identificación, medición y gestión de riesgos reputacionales (eventos que de suceder impactarían en la reputación de una compañía y por ende en sus resultados financieros);
  • La relación de la reputación corporativa con otros intangibles de la empresa, como la marca o la cultura, y la gestión integrada de los mismos;
  • El desarrollo y la comunicación de modelos integrales de sostenibilidad ligados a la reputación corporativa;
  • O el desarrollo de sistemas de escucha para analizar las conversaciones acerca de la compañía que acaban incidiendo en su reputación, etc.

No obstante, y a pesar de todos estos avances, a menudo conviene reforzar determinados conceptos sobre los que hemos construido esta disciplina y que son el sustento de su gestión. En concreto me refiero a la medición de la reputación, base sobre la que se apoyan todos los sistemas de gestión posteriores, porque como han dicho tantos gurús del management: «Lo que no se puede medir, no se puede gestionar». Recojo en el siguiente artículo los siete errores que me parecen más graves en este campo, y que he venido a denominar Los siete pecados capitales al medir la reputación, y que son:

  1. Confundir realidad y percepción. El primer gran error en la medición de la reputación parte de confundir el propio término reputación. La reputación es un concepto emocional que engloba sentimientos de las personas, generados a partir de sus percepciones, valoraciones y juicios. La medición de la reputación consiste en evaluar las percepciones de los grupos de interés o stakeholders. Un gravísimo error que a menudo encontramos en las empresas es mezclar variables de realidad y percepción, y querer identificar el desempeño en determinadas áreas de gestión con tener buena reputación.
  2. Mezclar grupos de interés. La reputación es diferente dependiendo del grupo de interés que estemos analizando. La misma empresa puede tener buena reputación entre sus empleados y mala entre sus clientes. Además, como los grupos de interés mantienen relaciones diferentes con la empresa que generan expectativas distintas, la importancia de las variables podrá variar dependiendo del grupo de interés. Mezclar datos de grupos de interés distintos es como mezclar peras con manzanas. Si queremos utilizar las variables de reputación para la gestión y entender su correlación con los comportamientos de apoyo deseados (comprar productos, invertir en la empresa, solicitar empleo …) habremos de hacerlo individualizando por grupo de interés.
  3. Utilizar una visión limitada de cada grupo de interés. Cada grupo de interés ve la empresa en su conjunto y emite un juicio global que incluye a todas sus dimensiones, aunque les estén dando más importancia a unas que a otras. Por ello, es imprescindible que el análisis de la percepción de cada stakeholder se haga siempre en su conjunto. Una tentación muy habitual a la hora de medir la reputación es, para ahorrar costes de investigación, preguntar a cada grupo de interés únicamente por aquella faceta de la empresa que entendemos que más le afecta. Por favor, no caigan en ella: se trata de un gravísimo error. La experiencia nos dice que todas las dimensiones son relevantes para los grupos de interés, y en una buena parte de los casos los planes de acción más recomendables tienen que ver con dimensiones de la reputación diferentes a los que resultarían de un análisis tan pobre.
  4. Preguntar «en espontáneo» qué empresas tienen buena reputación. Hay que diferenciar entre reputación y top of mind: una empresa puede ser poco conocida, pero muy admirada entre los que la conocen, o viceversa. Para diferenciar entre reputación y top of mind es necesario que las preguntas sobre la reputación de las empresas se hagan en sugerido y no en espontáneo en los cuestionaros de nuestras investigaciones. Es decir, se pregunta específicamente para una empresa sobre un determinado atributo que se valora con una escala. Todo estudio que pregunte en abierto por la reputación de las empresas y lo cuantifique por número de menciones en el fondo lo que está midiendo es top of mind y no reputación.
  5. Carencia de modelos matemáticos que aporten palancas de gestión. Una buena métrica de reputación debe aportar palancas de gestión; o lo que es lo mismo ayudarnos a entender en qué medida cada variable impacta en la reputación de la compañía para un determinado grupo de interés (qué peso tiene cada variable). Para ello es necesario disponer de un modelo econométrico que ponga en relación las variables medidas cuantitativamente. Se trata de utilizar variables racionales que expliquen algo tan emocional como la reputación de una manera objetiva. Les recomiendo que huyan de metodologías que usen criterios arbitrarios o evaluaciones de “expertos” para establecer la importancia de las variables.
  6. Confundir la reputación con una de sus causas. No existe la denominada «reputación online». Existe la reputación y se construye por tres vías: la experiencia, la comunicación de la empresa y lo que opinan los terceros. Analizar esas opiniones y conversaciones es muy importante, pero no podemos identificar el resultado del análisis de una de las causas con el dato final de reputación. Sin duda hay que monitorizar y analizar las conversaciones en el entorno online. En este sentido resulta imprescindible analizar lo que se dice de la empresa, y no solo de la propia empresa, sino también de los competidores, pero teniendo siempre muy en cuenta que medir las expresiones/conversaciones (social listening) ni sustituye ni equivale a medir la reputación.
  7. Construir la métrica como una herramienta de relaciones públicas. En ocasiones los departamentos de comunicación de las empresas usan los estudios de reputación (sobre todo los “rankings”) para generar noticias positivas que poder capitalizar con comunicados de prensa. De hecho algunos estudios están concebidos únicamente con este fin. Analizamos la reputación porque tiene un impacto real sobre el negocio de las empresas. Por ello necesitamos sistemas de métricas objetivos que nos permitan explicar y gestionar ese impacto sobre las variables de negocio. Una buena métrica de reputación lo consigue mediante el análisis de los comportamientos de apoyo de los stakeholders (comprar, invertir, solicitar empleo…): una mejor reputación implica el incremento de los comportamientos de apoyo y finalmente mejores resultados de negocio. En consecuencia, necesitamos herramientas predictivas que faciliten la planificación estratégica y la asignación de recursos.

Les animo a leer en detalle el artículo Los siete pecados capitales al medir la reputación corporativa para que puedan reflexionar sobre el o los sistemas de medición que utilizan sus organizaciones. Si en esos sistemas reconocen alguno de los pecados mencionados, les sugiero que los revisen, pues probablemente la información que aportan no es la adecuada para la gestión.

Hoy más que nunca las organizaciones requieren métricas objetivas de percepción que no solo incluyan elementos comunes a todas las empresas, sino también variables específicas relacionadas con el sector en el que operan, su estrategia de negocio y su posicionamiento diferencial, y que permitan analizar su impacto en los resultados de negocio.