En los últimos años, la reputación ha ido ganando un espacio central en la agenda corporativa. Las organizaciones han comprobado que su capacidad para generar confianza y sostener relaciones estables depende en gran medida de cómo son percibidas por sus públicos de interés. Así lo reflejan los datos de Approaching the Future 2025, donde la reputación y el riesgo reputacional lideran por segundo año consecutivo las prioridades de los profesionales, con un 61,3%, situando este ámbito entre los temas más relevantes para sus organizaciones.

También destaca el avance en su gestión. Desde el año 2021, el porcentaje de empresas que afirma trabajar de forma activa en reputación ha aumentado en más de 14 puntos porcentuales, una evolución que indica maduración y una integración creciente en las estructuras internas. La alta dirección refuerza esta tendencia: más de 6 de cada 10 directivos la consideran una de sus principales prioridades, solo superada por la inteligencia artificial. Las grandes empresas, además, la sitúan por encima de ámbitos como la sostenibilidad o la digitalización, conscientes de su papel en la diferenciación y la legitimidad en entornos altamente expuestos.

Claves para entender cómo funciona la reputación

Para comprender por qué es tan importante gestionar este activo intangible, resulta fundamental partir de sus bases. La reputación se sustenta en un conjunto de principios que explican su comportamiento y sus efectos en la relación entre una organización y sus públicos:

1. La reputación es dinámica y evoluciona con el tiempo. No es un atributo estático, sino un reflejo vivo que cambia a medida que lo hace la organización y su contexto. Las expectativas de los grupos de interés también evolucionan, lo que exige revisar de manera constante cómo se percibe a la compañía y qué factores influyen en esa percepción.
   

2. Es un sentimiento firme y duradero. La reputación combina confianza, admiración, respeto y sensaciones positivas mantenidas en el tiempo. Cuando estos elementos se consolidan, la organización construye relaciones más estables y un capital simbólico difícil de erosionar.
   

3. Una buena reputación genera comportamientos favorables. Fomenta la creación y la protección del valor de la empresa. Cuando los grupos de interés confían en una organización se incrementa su predisposición a recomendarla, elegirla frente a otras alternativas o apoyarla en momentos clave.

4. Se construye de forma transversal desde toda la organización. La experiencia real que viven los grupos de interés en cada punto de contacto -con empleados, productos, canales, procesos o políticas internas- influye en la percepción global. Por eso, todas las personas de la organización, independientemente de su rol, contribuyen a fortalecer o debilitar la reputación. Esta transversalidad implica que la gestión no puede recaer en un área única o concreta, sino articularse como una responsabilidad compartida.

5. Exige coherencia entre discurso y comportamiento. Las promesas expresadas en la narrativa corporativa deben alinearse con las experiencias que la organización entrega en su día a día. La consistencia entre lo que se dice y lo que se hace es la base para generar credibilidad y resiliencia reputacional. Cuando esta coherencia se mantiene, se refuerza la confianza; cuando se quiebra, se multiplican los riesgos.

6. Tiene impacto directo en la estrategia y en los objetivos de negocio. Es por ello que las organizaciones más avanzadas miden la reputación de manera proactiva para anticipar riesgos y detectar oportunidades. La información reputacional se convierte así en un instrumento clave que conecta las percepciones externas con la toma de decisiones.

Gestionar la reputación: una necesidad estratégica

Aunque la reputación se ha consolidado como un ámbito prioritario, persiste una brecha entre su importancia y su gestión real. A pesar de ocupar el primer lugar en el ranking de tendencias de Approaching the Future 2025, es un 47,9% de las organizaciones el que declara trabajar activamente en su gestión. Esta distancia de más de 13 puntos porcentuales entre la importancia percibida y los esfuerzos dedicados evidencia un reto estructural que obliga a pasar del reconocimiento conceptual a una práctica sistemática y sostenida. 

La gestión reputacional no puede funcionar como un ejercicio reactivo ni depender únicamente de momentos de crisis, sino que requiere de recursos claros, liderazgo transversal y profesionalización de su medición. Integrar la reputación en los sistemas de seguimiento, en los comités de dirección y en la planificación estratégica es esencial para anticipar riesgos, alinear expectativas y asegurar que este ámbito prioritario se traduzca en acciones tangibles que aporten resultados duraderos.

Lecciones desde la práctica corporativa

Numerosos casos empresariales demuestran de forma clara cómo la gestión de la reputación -o la falta de ella- influye en los resultados y en la estabilidad del negocio. 

El caso de Dia es un ejemplo de recuperación basada principalmente en la gestión de este intangible. Tras un periodo marcado por desequilibrios financieros, tensiones accionariales e irregularidades que dañaron su reputación, la compañía emprendió una transformación apoyada en la gestión integral de los intangibles, entre los que destacó la reputación. Colocarla como prioridad permitió anticipar riesgos, reforzar el vínculo con sus grupos de interés y avanzar hacia un posicionamiento más cercano y confiable. 

En el lado opuesto, el caso de Adidas muestra cómo una gestión inadecuada puede derivar en consecuencias significativas para el negocio. La marca decidió colaborar con Kanye West, sin valorar su posible impacto reputacional como consecuencia de sus frecuentes comportamientos conflictivos. Aunque esta colaboración tuvo mucho éxito, terminó afectando directamente a la imagen de la marca, lo que llevó a la compañía a presentar números rojos por primera vez en más de 30 años. Un ejemplo que evidencia que, sin una suficiente consideración y gestión de la reputación, una decisión puede terminar comprometiendo el valor de la marca.

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