Shareholders activism: inversión responsable, transformador del mundo empresarial

29 de julio de 2020

Durante los últimos años, los accionistas han cambiado sus parámetros para seleccionar dónde invierten su capital. Esto último, se ha potenciado tremendamente con la crisis COVID-19, que ha puesto en evidencia como el shareholder activism es un realidad creciente que ha llegado para quedarse. Así se estableció en el webinar de Oxford University y GlobeScan, en el cual se presentaron los hallazgos de la Encuesta sobre Asuntos Corporativos 2020.

Este activismo se caracteriza por un capitalismo inclusivo, en el cual los criterios ESG – Enviromental, Social and Governance, por sus siglas en inglés– son parte fundamental de la toma de decisiones en inversión. En este contexto, la S – de social- toma protagonismo, siendo la desigualdad un tema clave. Las organizaciones están poniendo foco en la desigualdad de los ingresos y el comportamiento ético de las empresas en relación a las comunidades que impactan y sus stakeholders clave: cada vez somos más conscientes de que los empleados son la línea base a partir de la cual se juzga a las empresas para seleccionarlas como parte de una cartera de inversión.

Este nuevo criterio de inversión implica cambios, las cosas ya no se pueden hacer como antes. Para ello, es imprescindible romper silos corporativos. Eliminar las fronteras departamentales, evolucionar hacia la horizontalidad y trabajar en sintonía entre las distintas áreas y funciones con objetivos comunes y metas transversales. Cuando se habla de cuidar a los empleados, aportar a disminución de las desigualdades sociales y facilitar la consecución de estos desafíos organizacionales no pueden ser sólo las áreas de RRHH o sostenibilidad las involucradas. Se requiere un compromiso general con comités periódicos en donde todas las partes inmersas en el proceso se comprometan con tareas y objetivos concretos.

Pero los silos no sólo deben romperse en el ámbito interno, estamos asistiendo a un cambio de mirada esencial también hacia fuera. Antes, los mapas de stakeholders situaban a los actores como públicos aislados unos de otros. Sin interacción ni temas en común. Esta frontera también debe ser derribada. En un mundo tan interconectado como el actual, los públicos de interés no sólo tienen problemáticas compartidas, sino que también interactúan entre ellos. Por ello, además de representar de manera gráfica estas conexiones (en los mapas de interés), también hay que incorporarlo en el mindset corporativo. No se trata de los grupos de interés de un área o de la otra. Al final, todos son nuestros públicos de interés, por el vínculo que existe entre ellos. En este sentido, el área de RRHH también debe ver como público a la comunidad, y el que atiende público, también al regulador o empleados como sus grupos de interés.

Este cambio en la manera de pensar y de operar es un paso de lo táctico a lo estratégico: las distintas áreas de una empresa deben ser facilitadores, conectores entre los objetivos de la empresa, los diferentes departamentos que trabajan en distintos flujos del proceso, y los stakeholders. Todos actúan como conectores en un engranaje cada vez más complejo y multidisciplinar.

De acuerdo con la presentación del partnership Oxford University y GlobalScan, actualmente los focos prioritarios de las compañías son:

  1. Asuntos corporativos
  2. Estrategia de sostenibilidad
  3. Reputación y confianza
  4. Stakeholders engagement
  5. Reportabilidad

Estas prioridades, son un reflejo de cómo lo financiero y lo no financiero también presentan líneas fronterizas cada vez más difusas. Lo no financiero, en una economía de intangibles, tiene una relevancia tal que representa hasta el 50% o el 80% del valor de una empresa (dependiendo del sector, tamaño, procedencia, etc.). Es decir, que el reporting no financiero y los activos intangibles en su conjunto se convierten en parte de lo financiero por el efecto que tiene.  Rupert Younger, en su libro Reputation Game, se analiza la confianza bajo tres elementos que componen el frame: «Characteristics, character and capabilities». Estos son los drivers de la confianza, el gran capital que impacta en la reputación, en las conductas favorables hacia una empresa y, por tanto, en lo financiero, al ser impulsores de la inversión. Todo esto debería gestionarse de manera transversal en el interior de una compañía.

Gestionar los riesgos, todos los riesgos, es trabajar de manera periódica por la continuidad del negocio. Al analizar los mapas de riesgos y su correlación con los elementos clave del propósito, las cifras presentadas en la sesión indican:

  • 85% dice que el propósito está bien definido e implantado, pero hay un gap entre ambas fases
  • 58% cree que sólo los líderes se involucran en el cumplimiento del propósito
  • 54% de la empresa está conectado con la estrategia y propósito de la organización
  • 30% de los empleados están involucrados y participan activamente en la consecución de los desafíos del propósito.

En estas cifras vemos fortalezas y ámbitos de mejora. Por ello, en este contexto donde los accionistas demandan un capitalismo responsable con foco en lo no financiero y en la solidez integral de las empresas, hay que romper silos y crear metas comunes entorno a estos objetivos para gestionar todos los riesgos corporativos. Hoy, gestionar riesgos económicos no es suficiente. Es sólo una parte de lo que los accionistas están contabilizando para la toma de decisiones de inversión. Lo no financiero, hoy  es un gran driver para invertir o no. ¿Tomamos el desafío?

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