La comunicación corporativa opera en un contexto cada vez más exigente, marcado por la polarización, la presión reputacional y la coexistencia de generaciones con expectativas, ritmos y estilos de comunicación muy diversos. En este escenario, la función de comunicación se convierte en un eje estratégico para gestionar el cambio social, sostener la cohesión interna y gestionar tensiones crecientes. La figura del Chief Communication Officer (CCO) adquiere así un papel central como integrador de visiones, culturas y capacidades en un entorno donde la alineación interna y la credibilidad externa son determinantes.

El European Communication Monitor 2025/26, desarrollado por EUPRERA, y que analizamos en este insight, profundiza en cómo los CCOs de las 300 principales empresas europeas están gestionando estos desafíos. El informe se presenta en España el próximo 10 de febrero.

El estudio se centra en tres dimensiones clave: el posicionamiento basado en valores, la gestión del talento y el coaching como práctica de liderazgo, incorporando además la influencia de la diversidad generacional en todos estos ámbitos.

3 prioridades para los directores de comunicación

Los directores de comunicación se encuentran ante la necesidad de equilibrar expectativas diversas en términos de cultura laboral, estilos de comunicación, adopción tecnológica y cohesión. La gestión intergeneracional se convierte en un eje transversal que afecta a procesos, equipos y relaciones internas. Para afrontar este reto, el estudio subraya tres prioridades: diseñar estrategias de comunicación adaptativas que conecten con el cambio social; desarrollar y retener comunicadores de alto potencial en un entorno de expectativas heterogéneas; y asumir un rol de coaches capaces de acompañar el crecimiento organizativo desde una perspectiva estratégica.

1. Los valores como motor de posicionamiento corporativo

Los CCOs coinciden en que los valores se han convertido en un recurso esencial para gestionar complejidad, diferenciar a la organización y reforzar su credibilidad. El 80% confirma que son determinantes para el posicionamiento corporativo. Sin embargo, trasladar estos valores al relato y a la práctica no está exento de desafíos. El principal reside en mantener la coherencia entre aquello que la organización dice y aquello que hace, mientras se adapta el relato a audiencias con expectativas diversas. Esto implica encontrar un equilibrio entre autenticidad, consistencia y la flexibilidad necesaria para contextualizar los mensajes sin diluir su sentido.

Con esta finalidad, el estudio propone líneas concretas de acción, entre las que destacan las siguientes: 

• Reforzar la escucha y la medición para detectar incoherencias y oportunidades con anticipación.
• Articular narrativas flexibles que permitan su adaptación sin perder la esencia de los compromisos corporativos.
• Y asegurar que los valores que se comunican coincidan con las decisiones empresariales que se toman, evitando disonancias que afecten a la credibilidad.

2. Gestión del talento en equipos multigeneracionales

La gestión del talento se consolida como una de las responsabilidades más estratégicas para los CCOs. El 86,7% trabaja activamente en potenciar el desarrollo y en identificar talento dentro de sus departamentos. No obstante, atraer y retener talento en comunicación es cada vez más complejo. El informe identifica tensiones relacionadas con expectativas, estilos y enfoques de trabajo.

Por ejemplo, generaciones como los millennials y los Z muestran gran interés por el aprendizaje continuo, pero menor disposición a establecer relaciones de larga duración con un solo empleador. A ello se suman expectativas crecientes de inmediatez, personalización y transparencia. Estas demandas cambiantes obligan a diseñar estrategias de desarrollo que contemplen trayectorias diversas que atiendan a necesidades diferentes.

Para gestionar esta realidad, el informe propone actuar de forma diferenciada a lo largo del ciclo de vida del talento: 

• Diseñar rutas de crecimiento específicas según perfiles y necesidades.
• Fomentar la presencia de profesionales híbridos capaces de impulsar la cooperación intergeneracional.
• Y posicionar la función de comunicación como un área con oportunidades amplias y atractivas.

3. El coaching como práctica estratégica de liderazgo

El coaching emerge como una herramienta fundamental para fortalecer equipos y preparar a la organización para gestionar la complejidad. Los CCOs actúan como coaches para directivos, mandos intermedios y miembros de sus equipos, con el objetivo de desarrollar competencias clave como reflexión estratégica, diálogo y resiliencia. Su valor aumenta en contextos intergeneracionales: contribuye a reducir brechas culturales, facilita el intercambio de perspectivas y potencia la innovación.

El estudio señala, además, que el coaching favorece la alfabetización digital de perfiles sénior y, en paralelo, ayuda a los profesionales jóvenes a incorporar experiencia y visión estratégica. Para desplegar este enfoque, se recomiendan:

• La promoción del coaching inverso -aquel en el que el aprendizaje circula en ambas direcciones-.
• Estilos de coaching flexibles.
• Y la aplicación de metodologías centradas en las personas, evitando estereotipos generacionales.

Hacia una función capaz de integrar coherencia y diversidad

La visión que ofrece el European Communication Monitor 2025/26 sitúa a los directores de comunicación ante un reto estratégico: sostener la coherencia en un contexto marcado por la diversidad y el cambio constante. Una flexibilidad que conserve los valores fundamentales, la gestión del talento multigeneracional y el coaching adaptado se presentan como tres prioridades para la función de comunicación, mediante los que los CCOs pueden mejorar la cohesión interna mientras se adaptan a las diferencias que presentan las distintas generaciones.