FILTROS

close
Fecha más reciente Fecha más antigua Relevancia
search
arrow_drop_down
97 resultados

Liderazgo responsable: TOP 3 de intangibles más importantes

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Liderazgo responsable: TOP 3 de intangibles más importantes

Liderazgo responsable: TOP 3 de intangibles más importantes

http://gnoss/A8716503-3908-F62C-020E-6109C222947A

imagenes/Documentos/imgsem/a8/a871/a8716503-3908-f62c-020e-6109c222947a/a593c9d8-b318-6581-3e02-8c7c4bf47356.png

imagenes/Documentos/imgsem/84/8464/84643106-47f4-65dd-664b-96aae5441b7c/9c7bee71-da4c-92eb-d972-e105720cf2d0.jpg



Categorías

Etiquetas

Nuevas formas de liderazgo: evolución del Chief Communications Officer al Chief Corporate Officer

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Nuevas formas de liderazgo: evolución del Chief Communications Officer al Chief Corporate Officer

Nuevas formas de liderazgo: evolución del Chief Communications Officer al Chief Corporate Officer

imagenes/Documentos/imgsem/46/4675/46753b0c-112c-fb79-59b6-e3365f998aa6/511c9164-631c-075a-7d93-a88ab6b2e6c9.jpg



Categorías

Etiquetas

El liderazgo responsable, un ámbito cada vez más trabajado en las empresas

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

El liderazgo responsable, un ámbito cada vez más trabajado en las empresas

El liderazgo responsable, un ámbito cada vez más trabajado en las empresas

imagenes/Documentos/imgsem/aa/aacd/aacd703c-0ad4-9936-4e9c-502a34468c19/3c4ac9bd-7351-920b-4ebb-2a295999a628.jpeg



Categorías

Etiquetas

El papel clave de las mujeres en la transformación empresarial

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

El papel clave de las mujeres en la transformación empresarial

El papel clave de las mujeres en la transformación empresarial

imagenes/Documentos/imgsem/14/1435/14353dce-f439-9837-ecee-17d38e5c253f/0600d453-d330-dee3-0629-9a95aa72a827.jpg



Categorías

Etiquetas

Claves del liderazgo auténtico en la era digital

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Claves del liderazgo auténtico en la era digital

Claves del liderazgo auténtico en la era digital

http://gnoss/3254E964-028F-2287-8EB6-0E8AABF83C28

imagenes/Documentos/imgsem/32/3254/3254e964-028f-2287-8eb6-0e8aabf83c28/d0bcd951-629a-183e-fb25-487733774457.jpg

imagenes/Documentos/imgsem/b2/b2f7/b2f70950-df55-f102-598a-ca06ddbedb58/f7e2ca9c-9798-1fa6-b450-f6fca55269f6.jpg



Categorías

Etiquetas

ESG Spain 2023: la sostenibilidad y el liderazgo como impulsores de la transformación empresarial

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

ESG Spain 2023: la sostenibilidad y el liderazgo como impulsores de la transformación empresarial

ESG Spain 2023: la sostenibilidad y el liderazgo como impulsores de la transformación empresarial

imagenes/Documentos/imgsem/a5/a56c/a56c3519-2ad6-9cc2-e6b8-2d7c680c1b83/dfc0f42b-d390-f859-7524-bded95c5451d.jpg



Categorías

Etiquetas

El 19,6 % de las compañías están trabajando en gestionar la reputación de su CEO

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

El 19,6 % de las compañías están trabajando en gestionar la reputación de su CEO

El 19,6 % de las compañías están trabajando en gestionar la reputación de su CEO

http://gnoss/A8716503-3908-F62C-020E-6109C222947A

imagenes/Documentos/imgsem/a8/a871/a8716503-3908-f62c-020e-6109c222947a/a593c9d8-b318-6581-3e02-8c7c4bf47356.png

imagenes/Documentos/imgsem/a1/a182/a18292ce-307b-26a8-6c08-87f4a8e64384/65ec0335-6c41-da63-2fe8-9c42c05c8e8f.jpg



Categorías

Etiquetas

Purpose Strength Index, el primer indicador

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Purpose Strength Index, el primer indicador

Purpose Strength Index, el primer indicador

La herramienta se ha desarrollado por un equipo de investigadores a partir de un estudio a 10.500 directivos y empleados de más de 50 organizaciones de once países durante cuatro años. Los resultados ponen de manifiesto que las dimensiones clave para la implementación del propósito en las organizaciones son el conocimiento, contribución e interiorización. Estrategia, liderazgo y comunicación horizontal son las principales palancas para activar el propósito empresarial tanto a nivel directivo como en los empleados. Madrid, 8 de abril de 2022–. El contexto económico y social ha dado lugar a un nuevo paradigma que se caracteriza por el incremento de los intangibles, como son la reputación, la marca, la sostenibilidad, los asuntos públicos, o el propósito, que se ha convertido en una fuente de diferenciación competitiva y generación de confianza. Bajo esta premisa, un equipo de investigadores ha desarrollado el primer indicador para activar y medir el propósito corporativo, el Purpose Strength Index, que se ha presentado en la Universidad de Navarra en Madrid, en el marco de la jornada “Medir para acelerar la activación del propósito”, en la que se ha contado con la colaboración de DCH, la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano, y que ha reunido a más de 350 personas.El desarrollo de esta herramienta de gestión ha estado liderado por Álvaro Lleó, profesor de la Universidad de Navarra, junto a Nuria Chinchilla, profesora del IESE Business School; Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence-Center for Reputation Leadership; Carlos Rey, presidente de la Fundación DPMC y director de la Cátedra Dirección por Misiones y Propósito Corporativo de la UIC; y Fernando Ruiz-Pérez, investigador de la Universidad de Navarra.Durante cuatro años de investigación, se han evaluado a más de 10.500 directivos y empleados de 50 empresas de once países, que han contribuido a identificar las principales tendencias sobre la implantación del propósito corporativo, cuáles son los efectos a nivel individual y colectivo, cuáles las principales palancas que lo impulsan, y qué condiciones potencian su implantación.“Gracias al Purpose Strength Model somos capaces de diagnosticar la implantación del propósito y evaluar su impacto. Con la información recopilada estamos generando un observatorio de datos para poder realizar análisis estadísticos y desarrollar conocimiento basado en evidencias sobre la implantación del propósito”, ha explicado Álvaro Lleó durante la presentación de la herramienta, que pretende ayudar a las organizaciones en la activación e implementación del propósito en base a dos líneas de acción:• Impacto de las distintas palancas y dimensiones en la implantación y despliegue del propósito.• Evidencias sobre los efectos del propósito a nivel individual y organizativo.Ángel Alloza ha explicado que “el propósito corporativo debe ser comprendido como el fundamento de la estrategia, aquello que explica el por qué haces lo que haces y que establece el marco de referencia que guía todas las acciones y decisiones de la organización. En los últimos años hemos descubierto el rol estratégico del mismo como fuente de transformación, generación de confianza y diferenciación”. El CEO de Corporate Excellence ha considerado que el gran reto es impulsar su activación e implementación en las organizaciones: “el Purpose Strength Index nos ofrece un indicador para medir el grado de salud del propósito en las organizaciones y en base al equilibrio e intensidad de tres dimensiones clave: conocimiento, contribución e interiorización”.Purpose Strength IndexLeyenda: Implantación del propósito = (Intensidad * Equilibrio)/10 = 7,52 *8,49/10 = 6,38 sobre 10● Intensidad = (8,31 + 6,8 + 7,47)/3 = 7,52● Equilibrio = 10 - [(8,31-6,8) + (8,31-7,47) + (6,8-7,47)]/ 2 =8,49Sobre la importancia del propósito en las empresas, Álvaro Lleó señaló que el potencial del propósito reside en su capacidad de generar fuertes vínculos entre los empleados. Un reto que comparten muchas organizaciones en un contexto marcado por el teletrabajo y los formatos híbridos como consecuencia de COVID-19. La investigación destaca que las palancas más relevantes para favorecer el grado de interiorización del propósito tanto en directivos como en el resto de trabajadores son el liderazgo, la estrategia y la comunicación horizontal. Y pone de manifiesto que los directivos (7,93% sobre 10) tienen mayor vinculación con el propósito empresarial que los empleados (6,99%).El profesor de la Universidad de Navarra también se refirió al propósito como vivencia: “La clave está en pasar de ser una organización con propósito a una que vive su propósito. La eficacia de su implantación depende de la consistencia del proceso, es decir, cómo se consigue que la gente conozca el propósito, se identifique con él y vea su día a día como una contribución a su desarrollo”. Por ello, concluyó que “cuando el propósito está implantado consistentemente, el impacto que este tiene sobre el compromiso individual y la unidad colectiva se multiplican”.10 conclusiones y recomendaciones prácticasTras analizar los resultados de las más de 50 empresas analizadas, el informe recoge las siguientes conclusiones y recomendaciones prácticas:1. La estrategia es la principal palanca de gestión en la implantación del propósito. Que el propósito guíe y marque las decisiones sobre el negocio es crucial para potenciar el sentido y la contribución de su trabajo diario.2. El liderazgo y la comunicación horizontal son las variables sobre las que la organización puede actuar de manera más directa.3. Las palancas menos desarrolladas son el liderazgo distribuido y los sistemas de gestión.4. La implantación del propósito eleva los comportamientos extra-rol de los trabajadores.5. Compartir el propósito de la organización mejora el compromiso individual de los empleados y en la unidad colectiva entre sus miembros.6. La confianza condiciona notablemente el impacto que el liderazgo, los sistemas de gestión, la comunicación y la colaboración tienen en la generación de un sentido compartido.7. Los valores relacionales y de contribución son grandes facilitadores del propósito.8. Cuanto mayor es la organización, más importante resulta alinear las políticas de personal con el propósito.9. Sin propósito no hay compromiso.10. La consistencia en la implantación del propósito multiplica más del doble el desarrollo de los comportamientos extra-rol.Consultar informe completo Sobre Corporate Excellence – Centre for Reputation LeadershipCorporate Excellence – Centre for Reputation Leadership es un acelerador de innovación, conocimiento y formación en reputación, marca, comunicación, sostenibilidad y otros intangibles. Se trata de un ecosistema colaborativo en el que participan empresas, pero también una amplia red de escuelas de negocio y consultoras. Nace en 2011, a partir de la integración del Foro de Reputación Corporativa y del Instituto de Análisis de Intangibles. Actualmente está integrado por grandes empresas que representan el 47% del IBEX 35 por capitalización bursátil. Contacto de Prensa – ComBocaPablo Martínpablo@comboca.es 678 93 74 46María Rodríguezmaria.rodriguez@comboca.es 619 14 97 12 Contacto de Prensa – Corporate ExcellenceClara Fontánclara.fontan@corporateexcellence.org660 659 739


Categorías

Etiquetas

Educar, confiar, verificar, sancionar y repetir

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Educar, confiar, verificar, sancionar y repetir

Educar, confiar, verificar, sancionar y repetir

http://gnoss/00E942EB-BB5D-A234-63D4-65DF9C9A7DBD

imagenes/Documentos/imgsem/00/00e9/00e942eb-bb5d-a234-63d4-65df9c9a7dbd/dbffe918-0cf3-63dc-d8d8-0cfbad4354ef.jpeg

imagenes/Documentos/imgsem/b9/b969/b969ff6e-72e1-8ad6-8c0c-caa2bfafd6b0/50547baf-b36c-d598-f10b-714a5274f9b6.png



Categorías

Etiquetas

Liderazgo con propósito: el antídoto al “greenwashing”

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Liderazgo con propósito: el antídoto al “greenwashing”

Todo el mundo corporativo está, de una manera u otra, hablando de propósito. Una de las macrotendencias de los últimos años se centra en el compromiso de la empresa con su entorno: con el bienestar de sus “stakeholders” o grupos de interés, con la responsabilidad medioambiental y con un modo de hacer negocios que deje un impacto positivo. De esta manera, se quiere responder desde el ámbito de la gestión a preocupaciones sociales en ascenso, como la huella ecológica de la actividad económica, el comercio justo o la erradicación de la pobreza. La pandemia de la Covid-19 ha dejado claro, para quienes aún lo necesitaban, que las soluciones a los problemas globales exigen la participación de todos los actores, incluidos los agentes económicos.Hablemos de CEO, de presidentes o de fundadores, los líderes corporativos tienen un papel clave en la definición e implantación de ese propósito: son los responsables últimos del impacto que una empresa tiene en la sociedad. El propósito sirve para definir y guiar el modo en el que se gestiona este impacto, y el líder debe establecerlo de la misma manera que guía a la compañía para que consiga buenos resultados de negocio y satisfaga a sus inversores.Y, como cabezas visibles del negocio, su compromiso con el propósito corporativo tiene un papel clave en la reputación. De hecho, los estudios elaborados por Thinking Heads en colaboración con Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership, nos indican dos cosas: que la reputación del líder supone hasta un 30% de la reputación de la compañía, y que, a su vez, la reputación del líder mejora hasta un 28% si se le reconoce un compromiso con el propósito. Y sobra decir que la reputación tiene un impacto clave en decisiones como la inversión, la compra de productos, la recomendación de la compañía o la solicitud de empleo (es decir, la captación de talento). Liderar con propósito va mucho más allá de establecer una misión o formular en una frase bonita cuál es el compromiso de la empresa. Solo se puede hablar de propósito si hay un impacto real sobre el entorno y un efecto de profunda transformación de la organización. Para conseguir ambas metas, tienen que definirse unos objetivos claros y cuantificables. Por ejemplo: el compromiso de una compañía con la inclusión se debe reflejar en una apuesta por plantillas diversas a lo largo de toda la pirámide, pero también en el apoyo, en sus planes de negocio y a través de sus fundaciones (o de lo que tradicionalmente se considera RSC) a la diversidad, la inclusión social y la ética y el buen gobierno. El propósito corporativo implica, ante todo, establecer unos objetivos claros. Es necesario establecer KPI y, por tanto, diseñar sistemas para monitorizar y controlar su cumplimiento con indicadores internos y con mediciones rigurosas de las percepciones y actitudes que genera el propósito en los grupos de interés. Esta es la principal diferencia entre el propósito corporativo y tendencias anteriores como la visión o la misión corporativa, que en muchas ocasiones no pasan del “statement” (comunicado) o de simples actividades de marketing. Sin duda, entre estos indicadores hay que considerar los resultados de negocio, pero también otros factores como la ya mencionada diversidad de la plantilla, la reducción del impacto ambiental o el bienestar generado en el entorno. El ciclo se cierra con la difusión de estos resultados y la evaluación de la percepción de la sociedad, es decir, de la reputación corporativa, que permite entender si el propósito se alinea con los valores sociales y fortalece la licencia para operar.Los análisis estadísticos confirman la importancia del propósito y de su implantación, en forma de criterios ESG (medioambiente, social y buen gobierno). Tomando como ejemplo una compañía del sector energético, la comunicación y la información difundida sobre políticas sostenibles y actividades de responsabilidad social (mejora de las prácticas de venta y calidad del producto, políticas de bienestar del empleado y/o el cliente…) tienen un impacto de hasta el 17,3 % de mejora reputacional, con efectos duraderos. Para la misma empresa, las noticias sobre gobernanza (ética, gestión del riesgo…) o buenas prácticas medioambientales tienen un efecto inmediato de mejora del 5 % de la reputación. Estos datos deben servir de ilustración del impacto de la implantación del propósito, pero también deben interpretarse en su contexto: las expectativas son distintas para cada sector económico y para cada compañía, con lo que los efectos de aplicar criterios ESG bajo el paraguas del propósito corporativo serán distintos y requieren un análisis particularizado por sectores de actividad y para cada empresa. Lo que sí es seguro es que, al liderar con propósito, los responsables de las compañías aplican el antídoto del “greenwashing” (lavado de imagen verde). No puede haber nada más alejado de una operación de lavado de cara que fijar compromisos públicos y medibles para poder generar un impacto positivo en la sociedad. S.A. (12 de julio de 2021). Liderazgo con propósito: el antídoto al “greenwashing”. Capital. Recuperado de: https://capital.es


Categorías

Etiquetas

¿Cómo ha conseguido un banco un premio nacional de diseño?

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

¿Cómo ha conseguido un banco un premio nacional de diseño?

En los últimos seis años, BBVA ha pasado de tener un equipo de menos de diez diseñadores a crear una comunidad de más de 500 y obtener una mención especial en los Premios Nacionales de Diseño en España. En este tiempo, esta disciplina se ha convertido en una palanca estratégica de su transformación, haciendo que el cliente del banco sea el protagonista que marca el diseño de sus productos. BBVA afronta el futuro tratando de escalarlos de manera global con eficiencia, integrando datos al diseño y explorando nuevas experiencias de usuario, como la navegación por voz. El pasado 10 de junio, Margarita Barrera, responsable global de Diseño en BBVA, recogía la mención especial que ha otorgado el Gobierno español a la entidad en los Premios Nacionales de Diseño. “Habitualmente, estos premios reconocen a empresas en las que esta disciplina es una actividad económica principal, bien sean estudios de diseño o empresas que manufacturen productos industriales”, explica. “Esta es la primera vez que se reconoce la integración del diseño como palanca estratégica de una organización en la que no es la actividad principal”. BBVA ha incorporado esta función, antes inexistente, como elemento diferenciador y ventaja competitiva. Integrar plenamente esta capacidad en sus fábricas digitales le ha permitido transformar radicalmente la experiencia de usuario, sobre todo en el ámbito digital y móvil. “No cabe duda de que la mejor experiencia es la que está intencionalmente diseñada”, afirma Barrera. “Esta es la primera vez que se reconoce la integración del diseño como palanca estratégica de una organización en la que no es la actividad principal”. Pero este premio también reconoce a los diseñadores como agentes de cambio, pues apoyan la transformación cultural de BBVA y, además, trabajan desde la perspectiva de las personas y con las personas, no solo en la investigación previa sino a lo largo de todo el proceso de creación de un producto o servicio. “Nuestras soluciones no deben salir de un comité de sabios, sino estar pegadas a las necesidades, expectativas y realidades de los usuarios que van a hacer uso del servicio”, continúa Barrera. “El equipo de diseño ha establecido procesos dentro de las fábricas digitales que garantizan la exploración, las pruebas y la validación con las personas durante las diferentes fases de creación”. Así, los clientes se convierten en protagonistas activos del desarrollo de las soluciones tecnológicas que utilizarán. Su voz impregna las conversaciones, las reflexiones internas y la toma de decisiones de negocio. “Desde el principio de esta andadura, abrazamos la idea de difundir el diseño en la organización para mostrar la importancia de poner al cliente en el centro. Hoy esta visión es compartida con los equipos de negocio y tecnología, y la investigación de usuarios o el uso de herramientas típicas del diseño como la cocreación y el prototipado han pasado a formar parte de la rutina diaria de nuestras fábricas digitales”. Este trabajo conjunto se ha traducido en una simplificación de la usabilidad en los procesos digitales y de la conversión en los embudos de ventas, haciéndolos más sencillos, usables y efectivos. Esta nueva forma de relacionarse con el cliente ha impactado positivamente en parámetros como el índice de recomendación como mejor entidad bancaria por parte de los clientes. Una estrategia escalada en el tiempo El mayor reto para el área de Diseño ha sido escalar su capacidad, tanto en recursos humanos y talento, como en la estandarización de sus soluciones, para conseguir ser globales sin dejar de ser eficientes. Hace seis años, el equipo estaba formado por menos de diez diseñadores en todo el mundo y se centraba, principalmente, en la producción de interfaces web. “Muy a menudo se externalizaban los proyectos, con lo que eso supone de pérdida de inversión en conocimiento, que no se quedaba en el Grupo ni se capitalizaba internamente”, dice Barrera. En 2015, BBVA decidió apostar por convertir la experiencia de usuario en una de sus prioridades estratégicas. El Grupo realizó una fuerte inversión e incorporó nuevo talento especializado para impulsar esta estrategia de crecimiento. A principios de 2016, Margarita Barrera llegó a BBVA para dirigir la experiencia de usuario a nivel global. “Empezamos a trabajar bajo la inspiración de un triángulo que integra el diseño con el negocio y la tecnología. Es en ese momento cuando nuestra área deja de tener un enfoque puramente operativo y se convierte en un valor estratégico”. El cambio de lema, de ‘Adelante’ a ‘Creando oportunidades’; el rediseño de la ‘app’, reconocida internacionalmente; o la creación de una marca corporativa en 2019, adaptada a las realidades digitales, son solo algunos ejemplos del peso que el diseño ha adquirido a lo largo de estos seis años dentro de la estrategia global de BBVA. Hoy, aquel equipo inicial de menos de diez miembros se ha convertido en una comunidad de más de 500 diseñadores que trabajan de manera coordinada bajo una cultura, unas metodologías y una filosofía comunes. El sistema BBVA Experience les da acceso a las mismas herramientas tecnológicas independientemente del lugar en el que se encuentren, para que sus resultados sean consistentes, estables y eficientes. Para Barrera, se trata de un claro ejemplo de eficiencia de una comunidad distribuida y de cocreación en tiempo real: “A través de una Federación de Diseño que tiene en cuenta todas las realidades y necesidades locales, se analizan las nuevas necesidades que van surgiendo y se valora si se pueden llevar a un componente de uso global. El objetivo es que los servicios digitales que funcionan en un país se puedan implantar en otros”. Además, el Programa Embajadores de Diseño ofrece formación en ‘design thinking’ al resto de empleados de BBVA, por el que han pasado ya 5.000 de ellos. “Si queríamos cambiar la experiencia de usuario, nos parecía fundamental acompañarla también en la transformación cultural del banco”, continúa Barrera. El diseño no solo es aplicable a las pantallas y los productos digitales, sino que puede ser una palanca transformadora en proyectos de todo tipo. El reto de diseñar la navegación por voz De cara a futuro, el equipo afronta la integración de los datos en el eje negocio-tecnología-diseño. El uso continuado de productos y servicios digitales genera grandes cantidades de información, que potencialmente puede ayudarnos a anticipar las necesidades de nuestros usuarios. Entender lo más relevante y usarlo en beneficio de la experiencia de usuario es una de las claves del diseño basado en datos para los próximos años. El diseño ha ayudado a convertir potenciales oportunidades y necesidades en soluciones, gracias a un proceso de trabajo estructurado y a profesionales que son capaces de conectar diferentes áreas de conocimiento para ponerlas al servicio de las personas. Hoy, estas metodologías pueden ayudar a entender y proyectar futuros posibles en base al conocimiento del pasado y del presente. Barrera también apunta el reto de un diseño que afronte otro tipo de navegaciones diferentes a la táctil. “Es difícil imaginar cómo evolucionarán las interfaces digitales en los próximos años, pero es seguro que se simplificarán y automatizarán muchas cosas. La voz irá ganando peso frente a lo táctil, especialmente en tareas en las que una conversación sea más natural que una ‘navegación’. Nos permitirá amplificar lo relacional, lo conversacional, sobre lo puramente transaccional”. Barrera considera que será una excelente oportunidad para transmitir emociones y la personalidad de la marca. “Pero, sin duda, el universo de nuevas interacciones que se nos presentan va a requerir nuevos perfiles que ya estamos incorporando, como diseñadores de contenidos y narrativas /UX, y amplificar nuestro trabajo hasta el diseño acústico y de ‘sonificación’ [disciplina innovadora que se sirve del sonido como medio para comunicar e interpretar información], si queremos hacer experiencias memorables e inmersivas”. Además, un diseño más automatizado gracias al ‘machine learning’ permitirá al capital humano centrarse en la generación de nuevas ideas, estrategias y soluciones. En momentos de incertidumbre como el actual, el pensamiento de diseño puede ayudar a idear futuros probables. En todo caso, los próximos pasos se dirigirán a seguir apostando por esta disciplina como palanca clave en la transformación de la organización e integrarla en áreas en las que todavía no está implantada. Pombo, V. (16 de junio de 2021). ¿Cómo ha conseguido un banco un premio nacional de diseño?. BBVA. Recuperado de: https://www.bbva.com


Categorías

Etiquetas

CMI se convierte en la primera corporación socia en Centroamérica de Corporate Excellence

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

CMI se convierte en la primera corporación socia en Centroamérica de Corporate Excellence

7 de cada 10 profesionales aseguran que la pandemia ha cambiado la forma de liderar su organización y que se requiere un nuevo modelo de liderazgo más responsable y sensible ante su entorno. Así se desprende del informe Approaching the Future 2021: Tendencias en Reputación y Gestión de Intangibles, elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y CANVAS Estrategias Sostenibles, y que ha presentado los resultados para Latinoamérica con el apoyo de la Red Integrarse, la Cátedra Itinerante Pizzolante y CMI, Corporación Multi Inversiones. En el encuentro se anunció además, la incorporación de CMI, Corporación Multi Inversiones, como la primera Corporación de Centroamérica en adherirse al think tank español de la reputación y la gestión excelente de los intangibles Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership. En el debate se ha hecho hincapié en que las preocupaciones para los directivos latinoamericanos son similares a otras geografías, y cómo las organizaciones en Latinoamérica están centrando sus esfuerzos en adaptarse y responder a la nueva realidad tras la pandemia: un 84% de las organizaciones latinoamericanas afirman estar trabajando en a la adaptación al contexto, la digitalización (50%), la comunicación 47,5%), el propósito corporativo (41,8%), la gestión de la reputación y el riesgo reputacional (40,2%). Reputación, propósito y comunicación, clave en el modelo de empresa con futuro Según el informe, el número de organizaciones que trabajan en propósito corporativo pasa del 20% en 2020 al 36% en 2021, fruto del impacto de la pandemia. Una cifra que asciende al 41,8% en el caso de las organizaciones latinoamericanas. Pero tal y como señala el informe existen grandes diferencias entre definir y tener un propósito organizacional y el hecho de implantarlo y activarlo en la organización y en todos sus puntos de contacto. Los resultados también desvelan un avance significativo en la gestión de la reputación y los riesgos reputacionales. Se trata del tercer aspecto más relevante para la gestión empresarial a nivel global y el número de organizaciones trabajando en este campo pasa del 22% en 2020 al 36% en 2021. Un incremento aún mayor en el caso de Latinoamérica, que casi duplica esta cifra alcanzando un 40,2% de organizaciones avanzando en esta línea. La gestión de la reputación y del riesgo reputacional emerge como un asunto crucial para el 70% de las organizaciones latinoamericanas, que la perciben ahora como un factor más importante que antes de la pandemia. “La crisis a la que nos ha llevado la COVID-19 pone de manifiesto, una vez más, la importancia de avanzar en la gestión y medición de la reputación para asegurar el futuro de las organizaciones en cualquier tipo de contexto. Se trata de una herramienta de inteligencia contextual y de mejora continua hacia la excelencia al considerar las expectativas y exigencias de los grupos de interés en el proceso de toma de decisiones. Todas las organizaciones deberían contar con este indicador en su mapa de gestión”, sostiene Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership. Por primera vez en los seis años de estudio de Approaching the Future, la comunicación emerge entre los ámbitos en los que más están trabajando las organizaciones. Se trata del tercer tema más trabajado por las organizaciones latinoamericanas, ya que el 80% de los profesionales asegura que la comunicación adquiere más relevancia estratégica como función clave para responder al nuevo contexto en base a la escucha y seguimiento de las expectativas y exigencias de los grupos de interés. El futuro de las organizaciones en Latinoamérica En el actual contexto social se ha puesto de manifiesto la importancia de impulsar en las organizaciones nuevas formas de liderazgo. Los activos y recursos intangibles representan en torno al 50% del valor empresarial y ello requiere de profesionales capaces de gestionarlos excelentemente. “Con compromiso y responsabilidad, con los más de 40,000 colaboradores que conformamos la familia CMI, hemos trabajado para hacer que el legado de nuestro fundador – Juan Bautista Gutiérrez – trascienda y se vea reflejado en la inversión y la generación de empleos, lo cual se traduce en desarrollo económico, social y ambiental, para las comunidades con las que nos relacionamos. Además, con los resultados que hoy vemos de las tendencias mostradas por el estudio “Approaching the Future 2021”, donde cada vez más empresas estamos comprometidas con el desarrollo social sostenible, notamos que vamos en la dirección correcta, no solo en materia de reputación, sino en generación de val Desaceleración de la Agenda 2030 y el cambio climático La necesidad de adaptarse a las transformaciones generadas por la pandemia y de afrontar sus consecuencias, cambia el orden de prioridades de las organizaciones: en 2021 los temas como el calentamiento global y la Agenda 2030 cayeron a los puestos 13 y 12, respectivamente. “La necesidad de las organizaciones de adaptar su negocio al contexto de la COVID-19, ha generado una notable desaceleración en los aspectos más relacionados con la sostenibilidad, que, por otra parte, son cruciales para el modelo de empresa con futuro. Se requiere un nuevo modelo de liderazgo basado en la generación de impacto positivo y valor social, ético, medioambiental y económico”, apunta Italo Pizzolante, Socio Fundador de la firma internacional de consultoría Pizzolante. S.A. (9 de junio de 2021). CMI se convierte en la primera corporación socia en Centroamérica de Corporate Excellence. Periódico Digital Centroamericano y del Caribe. Rescatado de: https://newsinamerica.com


Categorías

Etiquetas

Approaching the Future 2021: un liderazgo transformador para un nuevo mundo

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Approaching the Future 2021: un liderazgo transformador para un nuevo mundo

Approaching the Future 2021: un liderazgo transformador para un nuevo mundo

http://gnoss/B45057EC-A2A0-7746-20D5-4FA69404EF43

imagenes/Documentos/imgsem/b4/b450/b45057ec-a2a0-7746-20d5-4fa69404ef43/2993761d-1634-174a-2f70-f50948f14193.jpg

imagenes/Documentos/imgsem/0f/0f2d/0f2d5870-20fb-fc60-9e88-8296368ac5f0/85f015b3-5180-bc37-231d-32689918d71d.png



Categorías

Etiquetas

El valor de lo intangible

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

El valor de lo intangible

El valor de lo intangible

http://gnoss/B45057EC-A2A0-7746-20D5-4FA69404EF43

imagenes/Documentos/imgsem/b4/b450/b45057ec-a2a0-7746-20d5-4fa69404ef43/2993761d-1634-174a-2f70-f50948f14193.jpg

imagenes/Documentos/imgsem/0a/0a5b/0a5b90e1-93eb-fd92-fced-d0bdf2b6eef3/6ef3c98c-5ea1-124f-bcfe-ca02488ce8b2.jpg



Categorías

Etiquetas

Construir resiliencia reputacional después de una crisis

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Construir resiliencia reputacional después de una crisis

Construir resiliencia reputacional después de una crisis

http://gnoss/BBD82AA8-19CF-3EA5-E4ED-C1C7413AAC1F

imagenes/Documentos/imgsem/bb/bbd8/bbd82aa8-19cf-3ea5-e4ed-c1c7413aac1f/d1e5d67d-f4e4-65a7-37b4-60c0ab5d7c61.png

imagenes/Documentos/imgsem/dc/dc45/dc45eb6d-3781-c626-989d-a46aeb627692/2e0b63ea-c60c-6566-4a52-14f214a4d15e.png



Categorías

Etiquetas

Descienden en 2020 las medidas de impulso a la igualdad y la inclusión en las organizaciones

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Descienden en 2020 las medidas de impulso a la igualdad y la inclusión en las organizaciones

Descienden en 2020 las medidas de impulso a la igualdad y la inclusión en las organizaciones

Según el informe elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y CANVAS Estrategias Sostenibles, los planes de igualdad se han reducido un 25% y las políticas de conciliación un 12% respecto a 2019. Participantes en un webinar organizado por ambas entidades destacan el impacto negativo de la COVID-19 en el desarrollo profesional de las mujeres y el riesgo de un repliegue en los avances en materia de igualdad e inclusión. Aunque la inclusión y la igualdad son una tendencia social creciente cada vez más presente en el discurso de los directivos, la realidad es que en el último año se ha producido un retroceso en lo que respecta a medidas para impulsar la diversidad y la inclusión dentro de las organizaciones. Así se ha puesto de manifiesto en el webinar ‘Liderazgo inclusivo: oportunidad o riesgo reputacional’, organizado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y CANVAS Estrategias Sostenibles para analizar cómo están afrontando las compañías la gestión de la diversidad y la inclusión, y si realmente se está produciendo un cambio cultural transformador. Según el informe Approaching the Future 2020: Tendencias en Reputación y Gestión de Intangibles, elaborado por ambas entidades, el 85% de los expertos consultados considera haber avanzado en el último año en materia de diversidad e inclusión. Sin embargo, de la encuesta realizada a más de 300 directivos se desprende que la implantación de planes de igualdad en las empresas españolas ha descendido un 25% respecto a 2019, mientras las políticas de conciliación se han reducido un 12%. Otras medidas, como el compromiso de la alta dirección en estas políticas inclusivas o la medición de la brecha salarial, han sufrido descensos más leves del 2%. “Las organizaciones han de ser el reflejo de la diversidad de género, diferencias de ingresos, culturas, edades y capacidades que caracterizan a la sociedad a la que pertenecen. Necesitamos comprender y tomar decisiones con firmeza en las políticas de diversidad, inclusión y género en todos los niveles y potenciar su integración, avanzando hacia una forma de liderazgo empresarial que responda con compromiso y responsabilidad a las expectativas de la sociedad, así construimos un tejido empresarial sostenible y con una reputación sólida”, sostiene Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership. El reto de crear una cultura corporativa integradora Durante el encuentro, los participantes han coincidido en dos aspectos clave. En primer lugar, que para adoptar una actitud organizacional orientada a la integración de lo diverso es necesario considerar a las empresas como sistemas sociales cambiantes que impactan y son impactados por el entorno. En segundo lugar, que para que realmente tenga lugar una transformación interna de estas organizaciones desde el punto de vista de la diversidad es imprescindible crear una cultura corporativa integradora y receptiva al cambio. “Que una empresa disponga de un plan de igualdad no es suficiente para que se produzca ese ‘clic’ que la transforme en una organización diversa. Hace falta trabajar con convicción y desde todas las áreas de la compañía en su transformación cultural, de manera que desde su primer directivo hasta el último empleado sean capaces de respetar y hacer realidad los valores de las políticas y planes de inclusión”, subraya Claudina Caramuti, socia fundadora de CANVAS Estrategias Sostenibles, quien ha hecho referencia también a los beneficios que aporta la diversidad a las organizaciones, como una “mayor variedad y riqueza de perspectivas y mayor innovación y creatividad de los equipos, lo que se traduce en una mejora en la resolución de problemas y en la toma de decisiones”. Mariano Maqueda, socio fundador de Punto de Fuga, empresa especializada en estudios de prospectiva social, ha afirmado durante el encuentro sobre liderazgo inclusivo que “la perspectiva de género, junto con la sostenibilidad, es uno de los dos grandes temas de transformación que hoy día mueven a las marcas, y debe abogar por la integración mujer-hombre desde la igualdad de derechos, sin machismo, y valorando tanto a la mujer como al hombre en su diversidad y singularidad”. Por su parte, María Fernanda del Castillo, senior brand consultant, ha destacado que “la gestión de la marca es un catalizador de los acelerados cambios socioeconómicos, culturales, medioambientales y políticos, y su propósito y sus valores deben ser revisados para adaptarse a la realidad del momento actual”. Asimismo, ha subrayado la necesidad de “sensibilizar y formar a los equipos internos con el objetivo de desactivar estereotipos sexistas y discriminatorios, tanto en la cultura corporativa como en la comunicación de la compañía”. Impacto negativo de la COVID-19 en los avances en igualdad Otro de los aspectos tratados en el webinar ha sido el impacto negativo que está teniendo la pandemia en el desarrollo profesional de las mujeres, que representa un riesgo de retroceso en los avances que, en mayor o menor medida, se habían producido en materia de igualdad e integración. “Según datos de IS Global, el 70% del personal sanitario que ha estado en primera línea frente al coronavirus son mujeres, mientras solo hay un 24% de representación femenina en el Comité de Emergencia de la OMS para la COVID-19. Asimismo, un estudio del IESE revela que las mujeres que han teletrabajado durante la pandemia han asumido un 29% más de responsabilidad que los hombres en el cuidado de personas dependientes (mayores y niños), soportando un 20% más de fatiga mental y un 16% más de estrés que los hombres durante el confinamiento”, apunta la socia fundadora de CANVAS Estrategias Sostenibles. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership inaugura con esta sesión una nueva línea de trabajo permanente en el campo de la diversidad e inclusión para ayudar a las empresas a identificar posibles retos y oportunidades en este campo en la gestión de sus marcas, su comunicación y sus estrategias de sostenibilidad. Esta línea de trabajo supondrá el desarrollo de programas de formación, talleres, webinars e investigaciones. Más información: www.approachingthefuture.com


Categorías

Etiquetas

Liderazgo inclusivo. Approaching The Future. Episodio II

Publicado por Unai Admin

17/07/2025







Categorías

Etiquetas

Approaching the Future. Episodio II: Liderazgo inclusivo

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Approaching the Future. Episodio II: Liderazgo inclusivo

Approaching the Future. Episodio II: Liderazgo inclusivo

Estos materiales pertenecen a la sesión virtual del 2º episodio de la serie de webinars que profundiza en las tendencias presentadas por nuestro informa anual Approaching The Future 2020. En este episodio abordamos en profundidad el «Liderazgo inclusivo oportunidad o riesgo reputacional» junto a Openminders y Punto de Fuga, una de las tendencias en Reputación y Marca más relevantes para los profesionales de la gestión de intangibles este año.



10/09/2020

Categorías

Etiquetas

Construyendo líderes a los que seguir

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Construyendo líderes a los que seguir

Construyendo líderes a los que seguir

imagenes/Documentos/imgsem/7c/7c6c/7c6c6d9f-404d-8344-cec4-9c342f025edc/5856570a-0622-71dc-bafb-165468455d87.jpeg



Categorías

Etiquetas

Covid-19 y geopolítica: primeros impactos

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Covid-19 y geopolítica: primeros impactos

Covid-19 y geopolítica: primeros impactos

http://gnoss/C7CF3AC1-0DD9-D337-258A-46FDACF5BDE8

imagenes/Documentos/imgsem/c7/c7cf/c7cf3ac1-0dd9-d337-258a-46fdacf5bde8/d5ee199a-8f49-ccbf-c073-cf9d74c90018.png

imagenes/Documentos/imgsem/9e/9e79/9e79e525-737d-1310-6a55-18219695fe44/d030e64e-0710-fdff-36f0-072f283c46f3.jpg



Categorías

Etiquetas

Solo un 36% de los directivos está impulsando un liderazgo inclusivo y políticas de diversidad en sus organizaciones

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Solo un 36% de los directivos está impulsando un liderazgo inclusivo y políticas de diversidad en sus organizaciones

Solo un 36% de los directivos está impulsando un liderazgo inclusivo y políticas de diversidad en sus organizaciones

Así se desprende del informe Approaching the Future 2020: Tendencias en Reputación y Gestión de Intangibles, elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y CANVAS Estrategias Sostenibles. El estudio, que incluye una encuesta a 300 expertos y un análisis de la opinión pública a partir de las conversaciones del ecosistema digital, identifica la igualdad de género como tendencia clave, y la percepción del liderazgo de las mujeres como un gran motor de transformación social. Las empresas de hoy necesitan líderes capaces de adaptarse a las disrupciones económicas, políticas y sociales que se producen en un entorno cambiante, y que cada vez afectan más a la reputación de sus compañías. En este contexto social, se enfrentan al reto de alinearse con una realidad marcada por el creciente protagonismo de la igualdad y la diversidad en la agenda pública, por lo que se exige a las organizaciones impulsar políticas inclusivas, no solo desde el punto de vista de género, sino también funcional, cultural o de edad. Sin embargo, solo el 36% de los directivos españoles está aplicando en la actualidad un liderazgo inclusivo en sus organizaciones. Así se desprende del informe Approaching the Future 2020: Tendencias en Reputación y Gestión de Intangibles, elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y CANVAS Estrategias Sostenibles, a partir de una encuesta a 300 directivos de organizaciones españolas y latinoamericanas. Según los resultados de esta encuesta, existen ciertas variaciones en función del tipo de organización consultada. Así, mientras en las universidades y escuelas de negocio el porcentaje que afirma estar trabajando en este ámbito se queda en el 32%, asciende al 40% en el caso de las organizaciones profesionales, y entre esta horquilla se sitúan las consultoras, con un 34%, y las empresas, con un 37%. “A pesar de que la diversidad y la inclusión están cada vez más presentes en el discurso de las organizaciones, debido a la exigencia creciente por parte de la sociedad en su conjunto, estos datos demuestran que los avances realizados en este campo siguen siendo insuficientes, lo que puede traducirse en un riesgo reputacional para aquellos que abanderan discursos que no se corresponden con la realidad de sus acciones”, sostiene Isabel López Triana, socia fundadora de CANVAS Estrategias Sostenibles. Entre los motivos que han llevado a las organizaciones a adoptar medidas de inclusión e igualdad, el principal es, precisamente, la mayor demanda social y la presencia creciente de estos temas en la agenda pública (24%), seguido de la implicación de la alta dirección en este objetivo (18%) y la existencia de planes de acción en igualdad y otras políticas internas (14%). Las principales medidas implantadas por parte de ese 36% de organizaciones más inclusivas están relacionadas con políticas de conciliación (59%), el compromiso de la alta dirección (52%), la formación en igualdad y diversidad a los empleados (48%), el diseño de planes de igualdad (47%) y la medición de la brecha salarial (32%). En cuanto a los retos a los que se enfrentan a la hora de gestionar la diversidad para lograr la igualdad, los encuestados citan en primer lugar la dificultad de identificar y promover el talento femenino y ofrecer oportunidades profesionales (27%), seguido de transformar una cultura corporativa anticuada en una cultura integradora (14%) e integrar a más mujeres en posiciones directivas (13%). “Sin duda, COVID-19 impacta considerablemente en este ámbito. La rápida adopción de medidas de flexibilidad y conciliación por parte de las empresas debe verse en clave de oportunidad, ya que se están generando nuevos modelos de trabajo que permiten abrazar en mayor medida la diversidad y la inclusión en el entorno laboral; el trabajo en remoto, por ejemplo, elimina barreras de accesibilidad, movilidad o conciliación familiar, entre otros, y abre la opción a integrar en los equipos a colectivos que hasta ahora no tenían una visibilidad clara en las empresas. En la nueva normalidad a la que nos impulsa COVID-19 las empresas admiradas serán aquellas que apuesten por un liderazgo inclusivo”, apunta Ángel Alloza, CEO Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership. “Lo femenino” como motor de transformación social Esta quinta edición del informe Approaching the Future, no solo analiza las principales tendencias que marcan el presente y futuro de las organizaciones en materia de intangibles como la reputación, la marca, el propósito, la sostenibilidad o la ética, sino que también integra las expectativas de la opinión pública. Para ello, se han analizado 250.000 comunicaciones del ecosistema digital mediante herramientas de inteligencia artificial de la Cátedra de Métricas y Gestión de Intangibles de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y la Universidad de Málaga, a las que se unen los estudios de prospectiva social de la empresa de investigación de mercados Punto de Fuga. De las conversaciones en el entorno digital se extrae que la inclusión, y en particular la igualdad de género, se posiciona como una de las tendencias más relevantes para la ciudadanía, y se observa “lo femenino” como un gran motor de transformación social, un movimiento social que genera grandes expectativas, y en torno al que giran otras demandas sociales como la conciliación, el cuidado de las personas, la no violencia o el sentimiento de empatía. En este sentido, el 68% de las mujeres afirma que la sociedad debe tener más en cuenta ciertos valores que tradicionalmente se han considerado “femeninos”, como la empatía, la asertividad, la comprensión o la sensibilidad. “Según datos de Naciones Unidas, cerca de la mitad de la población mundial considera todavía que los hombres son mejores líderes políticos que las mujeres, y un 41% cree que también son mejores para liderar los negocios. Queda un largo camino por recorrer en el ámbito de la inclusión social y laboral para que las organizaciones sean un reflejo de la diversidad de género, culturas, edades y capacidades que hay en la sociedad”, sostiene Claudina Caramuti, socia fundadora de CANVAS Estrategias Sostenibles. El informe Approaching the Future 2020 ha contado con el apoyo de Dircom como partner institucional, y de las siguientes entidades colaboradoras: APC, Asociación de Marketing de España, BCorp, DCH, DIRSE, Foro de Marcas Renombradas de España, Fundacom, Fundación máshumano y Cátedra Itinerante Pizzolante. Más información: www.approachingthefuture.com


Categorías

Etiquetas

El futuro de las organizaciones: el mundo tras el Covid-19

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

El futuro de las organizaciones: el mundo tras el Covid-19

El futuro de las organizaciones: el mundo tras el Covid-19

http://gnoss/B45057EC-A2A0-7746-20D5-4FA69404EF43

imagenes/Documentos/imgsem/b4/b450/b45057ec-a2a0-7746-20d5-4fa69404ef43/2993761d-1634-174a-2f70-f50948f14193.jpg

imagenes/Documentos/imgsem/10/10c7/10c7e054-641b-c1be-3747-04011bf040d8/b7f283b8-4ef8-1c6b-0c06-16aa0ba1ea87.png



Categorías

Etiquetas

Página

de 4

arrow_drop_down