El rol del Chief Communication Officer (CCO) atraviesa un momento de redefinición profunda. No se trata de una evolución gradual de responsabilidades, sino de un cambio estructural en el que la comunicación deja de ser una función de soporte para convertirse en una palanca crítica de coherencia, legitimidad, reputación y confianza. Las organizaciones esperan hoy de sus CCOs algo más que excelencia operativa. 

Esta es una de las conclusiones del Page Navigator Benchmark Trend Report, elaborado por la Arthur W. Page Society, y que hemos analizado en profundidad en este insight estratégico. El confirma la expansión del rol del CCO, pero también revela brechas en gobernanza, recursos y medición. Se trata de la primera gran iniciativa de benchmarking diseñada específicamente por y para Chief Communication Officers, con la ambición de ofrecer datos sólidos y comparables sobre cómo gestionar de forma estratégica los equipos, recursos y funciones, en un momento en que la comunicación corporativa se expande más allá de sus límites tradicionales. 

El informe pretende identificar patrones reales de funcionamiento, tensiones compartidas y tendencias emergentes. Desde esa lógica, aporta una lectura especialmente valiosa: la expansión del rol del CCO es un hecho consolidado, aunque se continúa observando diversidad de enfoques, responsabilidades y grados de integración en la toma de decisiones.

Un rol cada vez más amplio y transversal

Uno de los hallazgos más claros del informe es la ampliación sostenida del perímetro de funciones del CCO. La figura tradicional, centrada en la comunicación externa y la relación con medios, resulta hoy claramente insuficiente para describir la realidad del puesto. El 98% de los CCOs encuestados gestiona relaciones con medios y el 95% se encarga de gestionar crisis, y a estas funciones se suman la comunicación con empleados (89%) y la supervisión de la marca corporativa (76%). Además, empiezan a incorporarse ámbitos como la estrategia ESG, el impacto social o las relaciones con inversores. 

Esta acumulación de responsabilidades convierte al CCO en un actor clave en la gestión integral de la reputación y confianza, con influencia directa tanto en la cultura interna como en la percepción externa. Esta evolución supone una respuesta a la necesidad actual de contar con liderazgos capaces de generar valor organizativo y reputacional. 

Los presupuestos y recursos crecen, pero no lo suficiente

El análisis presupuestario refleja una realidad heterogénea. Los recursos destinados a comunicación varían significativamente por sector: energía/utilities encabezan la inversión media, seguidos por consumo y salud, mientras que tecnología, química y educación/ONG operan con presupuestos sensiblemente más ajustados.

La tendencia general es positiva: 3 de cada 4 organizaciones han mantenido o incrementado sus presupuestos en los últimos dos años. Sin embargo, 6 de cada 10 CCOs consideran que los recursos disponibles no son adecuados para cubrir todas las expectativas de la organización, por lo que este crecimiento no se traduce en una sensación de suficiencia. En consecuencia, emerge una tensión estructural: el rol se expande más rápido que su dotación presupuestaria. Es por ello que, en la actualidad, el CCO se ve obligado a priorizar, a justificar cada inversión y a demostrar valor estratégico.

Competencias en evolución y crecimiento

Las estructuras de equipo muestran una dispersión considerable, con plantillas que van desde equipos muy reducidos hasta organizaciones con cientos de profesionales en grandes multinacionales. Más relevante que el tamaño es, sin embargo, la evolución de las competencias. 

Crecen con claridad áreas como comunicación digital, creación de contenidos, comunicación con empleados, gestión de marca y análisis de datos reputacionales. En paralelo, el estudio detecta un retroceso en funciones vinculadas a comunicación en DEI, impacto social y ESG, a pesar de su centralidad en la agenda pública. Este desplazamiento plantea interrogantes sobre cómo se están reordenando prioridades internas y qué riesgos puede generar esa pérdida de foco en determinados ámbitos clave para la legitimidad social.

Un dato especialmente significativo es la presencia de “funciones sombra”: en el 20% de las organizaciones, hay más profesionales dedicados a comunicación fuera del área formal de CCO que dentro de ella. Esta dispersión compromete la coherencia narrativa y genera problemas de alineamiento.

Medir sigue siendo el gran reto pendiente

Pese al discurso sobre el valor estratégico de la comunicación, la medición continúa anclada mayoritariamente en indicadores de actividad. Cobertura mediática, engagement en redes, notoriedad de marca o satisfacción de empleados siguen siendo las métricas predominantes. Son indicadores útiles, pero insuficientes para demostrar impacto real en términos de reputación, negocio o creación de valor a largo plazo.

En algunos casos, los CCOs reportan avances hacia métricas más sofisticadas, vinculadas a actitudes, comportamientos, reputación, confianza o contribución a los objetivos, aunque siguen siendo una minoría. Esta brecha limita la capacidad del CCO para consolidar su rol estratégico y para defender recursos en los espacios de decisión.

Cuatro perfiles que conviven en la práctica

A partir del análisis de responsabilidades, el estudio identifica cuatro grandes arquetipos de CCO que hoy coexisten en las organizaciones. Se trata de configuraciones que ayudan a entender cómo se está ejerciendo la función en distintos contextos:

• El Communicator: perfiles centrados en funciones de alta criticidad, como la gestión de crisis o los asuntos regulatorios. 
• El Internal Anchor: CCO con un foco principalmente interno, orientado a la comunicación con empleados y la gestión de funciones básicas de comunicación corporativa.
• El Integrated Leader: perfiles que combinan comunicación con otras áreas afines como marketing, sostenibilidad o asuntos públicos. 
• El Expansive CCO+ o Broad Strategist: son CCOs con responsabilidades transversales de dirección y una presencia directa en los espacios de decisión estratégica. Este modelo se localiza principalmente en las empresas con más de 100.000 empleados.

Esta última tipología permite visualizar una tendencia de fondo: el desplazamiento progresivo hacia modelos más integrados y estratégicos. Aunque no todas las organizaciones avanzan al mismo ritmo, el estudio apunta a una profesionalización creciente del rol del CCO como gestor de reputación, confianza y legitimidad conectado con el negocio.

El CCO como activo crítico para la organización

El Page Navigator Benchmark Trend Report confirma que el CCO se ha convertido en un activo crítico para la coherencia, la confianza y la legitimidad de las organizaciones. Sin embargo, también evidencia una realidad incómoda: el rol avanza más rápido que los modelos de gobierno, los recursos y los sistemas de medición que deberían sostenerlo.

La pregunta ya no es si la comunicación es estratégica, sino cómo gobernar, dotar y medir una función que hoy impacta directamente en el negocio y en la licencia social para operar. Iniciativas como el programa ejecutivo The Global Chief Corporate Officer que impulsamos en Corporate Excellence junto a ESADE Business School nacen precisamente para cerrar esa brecha.

Puedes profundizar en nuestro análisis completo del informe aquí.

Y conocer más sobre la formación ejecutiva The Global Chief Corporate Officer aquí.

Profundizaremos sobre estos retos en la Masterclass "Licencia social para operar: la nueva modela del éxito y futuro corporativo".