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Comunicación como herramienta estratégica para transformar el riesgo en oportunidad: el caso de Burger King

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Comunicación como herramienta estratégica para transformar el riesgo en oportunidad: el caso de Burger King

Comunicación como herramienta estratégica para transformar el riesgo en oportunidad: el caso de Burger King

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Burger King: claves para una buena comunicación frente a una crisis de reputación

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18/07/2025

Burger King: claves para una buena comunicación frente a una crisis de reputación

Burger King: claves para una buena comunicación frente a una crisis de reputación

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¿Qué es la marca corporativa y por qué es clave para las empresas?

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

¿Qué es la marca corporativa y por qué es clave para las empresas?

¿Qué es la marca corporativa y por qué es clave para las empresas?

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Transformación empresarial y el rol del CCO [con Roberto Bodegas]

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28/07/2025

Transformación empresarial y el rol del CCO [con Roberto Bodegas]





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Reputación y confianza en el liderazgo corporativo, con Sandra Sotillo

Publicado por Unai Admin

28/07/2025

Reputación y confianza en el liderazgo corporativo, con Sandra Sotillo





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La comunicación interna en Grupo Santander, con Cristina Palanca

Publicado por Unai Admin

28/07/2025

La comunicación interna en Grupo Santander, con Cristina Palanca





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Construyendo confianza: perspectivas desde el Edelman Trust Barometer 2024, con Lucía Carballeda

Publicado por Unai Admin

28/07/2025

Construyendo confianza: perspectivas desde el Edelman Trust Barometer 2024, con Lucía Carballeda





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Directora de comunicación de día, periodista de noche. Con Pilar Hermida

Publicado por Unai Admin

28/07/2025

Directora de comunicación de día, periodista de noche. Con Pilar Hermida





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La reputación desde la presidencia, con Beatriz Corredor

Publicado por Unai Admin

28/07/2025

La reputación desde la presidencia, con Beatriz Corredor





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Encuentro Alumni The Global CCO 2024

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18/07/2025

Encuentro Alumni The Global CCO 2024

Paquete de contenidos del encuentro alumni The Global CCO del 2024, esta vez junto a Ana Martines, directora de Comunicación y Engagement de L'Oreal España y Portugal, quien nos recibirá en su sede para explicarnos cómo gestionan sus intangibles y reputación, a través de un rol transversal y multidisciplinar. > Consulta las fotos del evento aquí

Conferencia



05/04/2024

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Aprendizajes clave del Encuentro de Verano de Corporate Excellence

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18/07/2025

Aprendizajes clave del Encuentro de Verano de Corporate Excellence

Aprendizajes clave del Encuentro de Verano de Corporate Excellence

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Lanzamiento del informe. Approaching The Future 2023

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17/07/2025







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Conferencia Anual 2021: reflexión y debate con directores de intangibles

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17/07/2025







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Folleto Biblioteca Corporate Excellence

Publicado por Unai Admin

17/07/2025

Folleto Biblioteca Corporate Excellence





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Trends & Reputation. Episodio V: Tendencias globales en comunicación y marca

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Trends & Reputation. Episodio V: Tendencias globales en comunicación y marca

Trends & Reputation. Episodio V: Tendencias globales en comunicación y marca

Consula todos los contenidos del quinto episodio de la serie Trends & Reputation. Stories of Tomorrow en su Temporada 2021. En él, se analizaron las principales tendencias globales que están marcando y marcarán el futuro en materia de comunicación y marca corporativa. Ponente: Juan de los Ángeles - C4ETemas tratados en el episodio: Tendencias Un mundo en escasez ¿el fin de la economía de la abundancia? ¿Llega el metaverso? Un nuevo viaje al mundo virtual Hackers descontrolados: el ramsonware se dispara Píldoras: people, cases & news Nos vamos de retiro: para desconectar y no perder la cultura empresarial Clubhouse se apaga ¿Dónde queda el voice social media? Buy now - pay later: las finanzas dinamizan las compras Theranos en el banquillo: juicio a la cultura fanfarrona que ha impregnado Silicon Valley China guardian de la moral: censura sin tapujos que invoca el bien común Si te interesa el AI no dejes de leer el último libro de Amy Webb

Trends & Reputation



07/10/2021

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10 Claves para remuenar a los ejecutivos

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

10 Claves para remuenar a los ejecutivos

No hay duda de que el Covid-19 ha marcado un antes y un después en el mundo empresarial. La remuneración de los ejecutivos, que fue uno de los focos cuando empezaron a llegar los primeros ajustes y ERTE por parte de las compañías, no iba a escapar de ello. Así de tajante se mostró la directora de gobierno corporativo de Georgeson, Claudia Morante, durante el Observatorio de la retribución de consejeros y altos directivos en sociedades cotizadas, organizado por Georgeson, Cuatrecasas y Willis Towers Watson. La experta, además, enumeró 10 claves a tener en cuenta para las próximas juntas de accionistas en base a lo que más se ha penalizado durante este año. Estas fueron sus recomendaciones:1. Formato libre. Es más recomendable divulgar el informe anual de remuneraciones (IAR) en formato libre, pues permite una mayor flexibilidad para la compañía y, por consiguiente, un mayor entendimiento por parte de los inversores.2. Desglose. Morante hizo hincapié en la importancia del desglose de la retribución variable para contar con el apoyo de los inversores. Este debe hacer referencia de manera clara y precisa a las métricas, su peso, los objetivos y el nivel de cumplimiento por cada una de estas variables.3. Equidad. Cada vez más se demanda que las medidas retributivas que se adoptan para los consejeros ejecutivos estén alineadas con las medidas que se aplican a los accionistas, los clientes, los empleados u otros grupos de interés. Un ejemplo de ello son los recortes salariales que se ejecutaron al principio de la pandemia. En este sentido, el consejero delegado debe ser un ejemplo.4. Retribuciones extraordinarias. Este tipo de decisiones generan una preocupación en el mercado, pero la posibilidad de este pago tiene que estar contemplada en la política de remuneraciones. “Cualquier retribución extraordinaria debe ser aprobada como un punto extraordinario en el orden del día”, insistió Morante.5. Planes de pensiones. Se tienen que tener en cuenta las preocupaciones del mercado. Una contribución al plan de pensiones que ronde el 30% del salario es considerada excesiva. Esta debe estar también alineada con la del resto de la plantilla, que suele rondar el 10%.6. Indemnizaciones. El informe alerta sobre unas indemnizaciones por fin de contrato desorbitadas. En este importe deben contemplarse también los pagos por no competencia. Los accionistas consideran que estas cuantías nunca deben ser superiores a dos años de salario.7. Retribución variable. Además de tener un límite, los expertos recomiendan que haya un mayor equilibrio entre el corto y el largo plazo. Así, llaman a extender el periodo de consideración de los incentivos hasta los cinco años o bien introducir clausulas de recobro o un periodo de diferimiento.8. Largo plazo. En línea con el punto anterior, además de alargar los tiempos, reclaman que el pago de estos incentivos se haga en acciones en lugar de en efectivo y que se tenga en cuenta más de un indicador. Entran también en juego los principios de sostenibilidad: el director de compensación ejecutiva de Willis Towers Watson, Juan Guerrero, introdujo que “una parte de la remuneración debe estar ligada a métricas vinculadas con reducir el impacto ambiental”. 9. Acciones. Los inversores alientan a las empresas a exigir que la dirección tenga una parte sustancial de acciones para que sus intereses a la hora de dirigir estén más alineados con los de los accionistas.10. Disidencia. El estudio refleja una falta de respuesta ante el mercado cuando se recibe un alto nivel de disconformidad respecto a las políticas retributivas. “Cuando se recibe una disidencia mayor al 20%, es necesario destacar en el siguiente informe cuáles son las acciones específicas que se han decidido llevar a cabo para corregirlo. Si no, pueden llegar a votar en contra de las cuentas anuales”, concluyó Morante. Muñoz, V. (16 de julio de 2021). 10 Claves para remuenar a los ejecutivos. Cinco Días. pp. 30


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Un nuevo modelo basado en las habilidades

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Un nuevo modelo basado en las habilidades

Más allá del conocimiento técnico y la experiencia laboral, hay un mundo de nuevas habilidades que las empresas cadavez demandan con más fuerza. Es el futuro de una formación continua que ya se está haciendo más presente que nunca. La tecnología es un conocimiento “imprescindible a todos los niveles”, afirma la decana asociada para programas de posgrado de EAE Business School, Irene Vilà. Técnicamente, en un futuro las competencias que se enseñarán estarán muy ligadas a la inteligencia artificial, pues con ella se predice, se toman decisiones y se aportan soluciones. Así, las empresas y organizaciones podrán “adaptarse rápidamente a los cambios que se suceden a gran velocidad”, dice Vilà. Roel Koppens, director para España y Portugal de la plataforma de formación online GoodHabitz, coincide en que “el aprendizaje de competencias digitales y herramientas de gestión alineadas con el escenario actual es imprescindible para afrontar con solvencia tanto la recuperación pospandemia como crisis futuras” Pero a las soft skills, o habilidades blandas, se les atribuye un 90% del éxito de una persona en el entorno laboral, según Koppens, quien va más allá: “Las herramientas digitales o idiomas son tan importantes como el aprendizaje de competencias no cognitivas para evolucionar hacia nuevos modelos de liderazgo, de gestión del tiempo o del estrés y favorecer la conciliación familiar y profesional”. Y es que, “frente a la frialdad de la tecnología y el crecimiento de la digitalización, está apareciendo una nueva tendencia que se denomina humanismo digital”, cuenta Vilà. El informe Strategic Trends. El futuro de la educación y el trabajo, preparado por la consultora Nethunting para EAE Business School, expone que hay una creciente necesidad de relaciones personales, por lo que las disciplinas del área de las humanidades están aumentando en interés. La decana asociada de EAE Business School tiene claro que va a ser necesaria una complementariedad entre competencias, o upskilling, y que las soft skills que más se desarrollarán serán la resiliencia, la flexibilidad, el pensamiento crítico, la tolerancia al estrés, el aprendizaje activo o la autogestión. El valor de estas destrezas cotiza al alza y, según Koppens, va “más allá del conocimiento teórico y la experiencia laboral”. En la misma línea, GoodHabitz tiene contenidos relacionados con la psicología positiva, como Mantén tu cerebro en forma, Gestiona las expectativas o Cómo combatir el burnout, además de otros relacionados con el aprendizaje de competencias digitales, liderazgo y gestión de equipos, que imparte en convenio con la UNIR (la universidad en internet del grupo Proeduca). Son recursos de utilidad para el nuevo día a día de las empresas, como gestión del cambio, teletrabajo y equipos virtuales, desarrolla tu cultura empresarial, y abre la mente: usa la imaginación. “Las empresas empiezan a ver que la formación no es un gasto sino una inversión esencial para un crecimiento sostenible y escalable de los negocios”, opina el responsable de GoodHabitz. Necesitan fidelizar el talento y empiezan a implantar “estrategias que incluyen el employee journey: el nivel de bienestar de los empleados revierte en su implicación y se refleja en la productividad”, asegura. Actualización y deslocalización En opinión de Koppens, el futuro “modelo formativo exige una actualización constante para garantizar la flexibilidad, la transversalidad y la experiencia de usuario, y que las empresas y sus equipos obtengan un valor real de la inversión en educación”. Pero no es el único cambio que está experimentando el modelo mediante el que se aprende. “Hay que hablar de futuros, porque coexistirán distintos modelos de enseñanza superior”, dice Jorge Sanz, del departamento de Innovación de la UNIR. Se trata de que las universidades respondan a la necesidad de actualización constate con “metodologías más innovadoras, experimentando con diferentes maneras de enseñar, creando titulaciones muy orientadas a la empleabilidad, flexibles y con un alto componente digital”, dice. También, con la metodología learning by doing. “La formación se desarrollará con tecnologías híbridas y flexibles”, confirma Vilà, y “el estudiante escogerá qué módulos cursar”. Asimismo, el teléfono móvil será clave como medio de acceso a la educación, según el informe de EAE. Esto es consecuencia del aumento de la deslocalización en la formación, aunque se mantendrá el interés por la experiencia presencial. Fernández, S. (10 de julio de 2021). Un nuevo modelo basado en las habilidades. La Expansión. pp 7.


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El 90% de las empresas apuesta por más de dos días de teletrabajo

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

El 90% de las empresas apuesta por más de dos días de teletrabajo

El modelo de trabajo se había mantenido de manera relativamente estática durante décadas. Pero esto ha cambiado. Así lo cree el director general en España de Boston Consulting Group (BCG), Pablo Claver, quien defiende que, además de la revolución tecnológica y digital, “las distintas prioridades de los nuevos profesionales han desencadenado un proceso de cambio que está configurando las nuevas formas de trabajar”. El teletrabajo es la forma más evidente. El 65% de las empresas optará por un modelo híbrido en el que se funcione desde fuera de la oficina entre dos y tres día a la semana, según el informe Nuevas formas de trabajar. Reflexiones sobre el futuro, presentado por BCG y el think tank en Clave de Personas este lunes de manera virtual. Un porcentaje al que se suma el 25% que propone cuatro días de trabajo en casa y dejar la oficina solo para motivos muy específicos. Por el contrario, solo el 10% se decanta por un modelo eminentemente presencial. El 93% de los directivos quiere mantener un trabajo híbrido en el futuro y el 98% de los empleados, flexibilidad en el lugar de trabajo. “La urgencia por volver a la oficina puede hacer que ignoremos una oportunidad única para impulsar cambios antes de que las antiguas costumbres se vuelvan a imponer”, considera el responsable de la consultora. El primer paso para comenzar a instaurar este modelo híbrido es reconocer el valor del nuevo modelo, apoyo por parte de la dirección y un cambio cultural y en el estilo de liderazgo. Pero, para que el sistema tenga éxito, es indispensable que haya cierta flexibilidad dentro del arquetipo –y los empleados puedan decidir qué días trabajan desde casa y cuándo van a la oficina–, confianza en los equipos para que se organicen de manera autónoma y una escucha permanente por si fuera necesario variar algunos de los puntos del modelo. De vuelta a las oficinas, el 89% de las personas demanda una sede más abierta, con más espacio para la socialización. De hecho, compartir tiempo con los compañeros de manera distendida es la principal razón por la que los empleados querrían volver presencialmente. Si bien no hay una receta única, ya que cada uno tiene sus propias motivaciones y necesidades, por lo que las empresas deberán dialogar para fabricar trajes a medida para la plantilla. El lugar de trabajo es uno de los aspectos que tiene más potencial de mejora de cara a 2025: el 63% de los directivos y empleados considera esta dimensión como muy relevante. Pero esta no es la única inquietud que tienen los trabajadores. El 54% de los directivos y empleados considera que el tiempo de trabajo es un área que requiere de atención inmediata. Frente al presentismo, el 69% de los encuestados considera que las empresas deberían medir la contribución en resultados y no en horas. En esta línea, la directora de recursos humanos de Microsoft Ibérica, Luisa Izquierdo, alertó sobre cómo, durante este año, “hemos visto un aumento de la productividad hasta un punto en el que llegaba a ser nocivo para los empleados”. La directiva apuntó, sin embargo, que el concepto de productividad ha quedado anticuado en favor del impacto generado. “Estar en un mismo espacio no te permite ver con mejor claridad cuál es el impacto. La tecnología sí nos permite ver más allá”, concluye. Para llevar a cabo este cambio, el papel de la dirección es fundamental. El 90% de los directivos apuesta por evolucionar su modelo de liderazgo para adaptarlo a las nuevas formas de trabajar y el 68% considera que debe fortalecer sus habilidades en el nuevo contexto. “Un buen líder da confianza y autonomía para que todo el mundo actúe con responsabilidad y pueda sacar lo mejor de sí mismo”, apuntó la directora global de recursos humanos de Verisure/Securitas Direct, Marta Panzano. Muñoz, A. (6 de julio de 2021). El 90% de las empresas apuesta por más de dos días de teletrabajo. Cinco Días. pp.30.


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Por qué Telefónica propone un modelo de semana laboral de cuatro días

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Por qué Telefónica propone un modelo de semana laboral de cuatro días

Apartir de este mes los profesionales deTelefónica España pueden solicitar una jornada laboral de cuatro días. El piloto de esta iniciativa pionera en una gran empresa comenzará en octubre y se prolongará durante tres meses. Esta medida se incluye en el acuerdo de prórrogra hasta el 31 de diciembre de 2022 del convenio colectivo que dicha empresa y los sindicatos mayoritarios, UGT y CCOO, firmaron el 22 de junio y afecta a 20.000 profesionales. Es la primera vez que en este marco se contempla una experiencia para flexibilizar la semana laboral a 32 horas. Un paso adelante en las medidas de conciliación que Marta Machicot (Pamplona, 1970) asume con entusiasmo: “Es momento de tomar iniciativas, de ser innovadores, de adaptarse a las circunstancias y más importante, adelantarse al futuro, con decisión y firmeza. Está claro que hay que evolucionar en este mundo actual tan cambiante”. La máxima responsable de RRHH de Telefónica dice que aún es pronto para establecer las ventajas y los inconvenientes de esta jornada de cuatro días: “Tenemos que analizar cómo se produce la organización del trabajo y cómo evoluciona la contribución de los profesionales que voluntariamente participen”. Licenciada en Derecho por la Universidad de Navarra y MBA por el IE, Machicot es miembro del Grupo Telefónica desde 1998; en 2018 fue nombrada directora global de personas. Telefónica tiene una plantilla de 112.349 personas, y en 2020 sus ingresos fueron de 43.079 millones de euros –28.560 empleados y 12.401 millones de euros en España–. Este año la multinacional prevé 18.000 contrataciones: “Para mantener nuestro liderazgo en infraestructuras y plataformas digitales, necesitamos asegurar que disponemos de los perfiles tecnológicos y comerciales más sobresalientes, en los ámbitos de cloud, ciberseguridad y big data, redes de fibra y 5G y desarrollo de productos y aplicaciones digitales” – ¿Qué nuevo modelo retributivo plantean en la jornada laboral de cuatro días? Telefónica España tiene una jornada semanal de 37,5 horas, 7,5 horas diarias. En el acuerdo hemos establecido 32 horas semanales de lunes a jueves, 8 horas diarias, por lo que se reducen las horas de trabajo para tener tiempo personal y el salario en 5,5 horas semanales. Sobre ese tiempo no trabajado, la empresa realiza una bonificación del 20% del salario fijo. Sindicatos y empresa entendemos que es una medida equilibrada, ya que proporciona una elevada flexibilidad a las personas reduciendo el impacto salarial respecto a otras medidas ya existentes, a la vez que a la compañía le permite cierta eficiencia en costes. – La gestión del teletrabajo ya es un desafío en la gestión de personas, ¿a qué grandes retos se enfrentan? La sociedad y las empresas nos encontramos en un momento de profundo cambio. Las nuevas formas de trabajo que hemos implantado durante la pandemia van a transformar muchos ámbitos de la gestión de personas. Afrontamos por lo tanto muchos retos. El objetivo es muy claro: ser la referencia en cuanto a las medidas de flexibilidad para conectar el talento. Para ello trabajamos un modelo basado en la confianza, sostenibilidad y bienestar de todos. – ¿Qué papel desempeñan los jefes? Si queremos realmente un trabajo por objetivos, donde lo importante es la nexión en los equipos, el papel de los managers esprotagonistaydeberáseguir adaptándose en todos los sentidos a esta nueva realidad de trabajo híbrido para conectar el talento. – ¿Qué posiciones son susceptibles de adaptarse o adherirse a este nuevo modelo laboral? Nuestro planteamiento es universal y voluntario. Eso significa que está abierto a cualquier perfil y profesional de la compañía. En algunos perfiles que tengan por ejemplo turnos rotatorios habrá que analizar el impacto en el resto del equipo. Las personas están primero, pero no podemos olvidar en ningún momento al cliente. – ¿Qué periodo de tiempo estima para obtener resultados concretos de este 'experimento' laboral? Sacaremos conclusiones tras el proyecto piloto. Durante la pandemia hemos realizado un gran despliegue formativo para ayudar a todas las personas de la compañía a adaptarse a la compleja situación que nos ha tocado vivir. Desde el punto tecnológico afortunadamente estábamos preparados, y de hecho hemos ayudado a muchas compañías a adaptarse a esta realidad de trabajo a distancia en tiempo récord. – ¿Hasta qué punto trabajar en esta empresa mejora la empleabilidad? El aprendizaje continuo es el pasaporte al futuro y el ingrediente clave para desarrollarnos y, en algunos casos, reinventarnos.Con esta visión, estamos construyendo un nuevo modelodegestióndepersonas.Latecno individual, el feedback y la mejora continua de la cología es un gran habilitador, porque nos permite identificar las capacidades de nuestros profesionales y sus intereses, y mediante la inteligencia artificial personalizar la oferta de desarrollo y de vacantes internas abiertas en todo el grupo. A finalesde 2020 pusimos en marcha SkillsBank, una solución de desarrollo propio pensada para conocer mejor el potencial e intereses de cada persona en la compañía: permite crear nuestro autorretrato de habilidades a partir de un catálogo propio de Telefónica con más de 1.500 capacidades agrupadas por áreas de conocimiento. – ¿Cómo evitan la fuga de talento? La ciencia de datos facilita el análisis de diferentes fuentes de datos, y gracias a los algoritmos de machine learning detectar al talento clave que está en riesgo de abandonar la compañía y realizar acciones específicas de retención que varían en cada caso, desde programas de desarrollo específico, participación en un proyecto de impacto o la movilidad a diferentes áreas de la compañía. – ¿Qué propone para evitar la inflación salarial de determinados perfiles en plena guerra por el talento? Fomentamos la meritocracia y la igualdad de oportunidades y garantizamos la no discriminación en nuestras políticas retributivas. Ofrecemos un paquete retributivo competitivo y justo, adaptado a las prácticas locales de los mercados en los que operamos. No obstante, es importante destacar que según diferentes estudios los profesionales más jóvenes no sitúan al salario como el principal factor de cambio a otra empresa. De hecho, en breve vamos a lanzar una plataforma interna, diseñada específicamente para brindar la mejor experiencia a nuestro talento más joven, a través de la formación, el networking y la posibilidad de participar en distintos retos. Es una iniciativa de retención y captación que vamos a implementar a nivel global, dirigida a los más de 35.000 jóvenes que trabajan ahora mismo con nosotros. – ¿Qué sugiere para que la gestión de la diversidad sea un paso hacia la inclusión? La diversidad es mucho más que mejorar los números de uno u otro colectivo; es, sobre todo, inclusión. Estamos fomentando una cultura de trabajo inclusiva donde la diversidad ayude a tomar mejores decisiones, porque sólo con una plantilla diversa podemos reflejar la diversidad de nuestros clientes, empatizar con ellos y establecer una conexión emocional que nos ayude a mejorar nuestros productos y servicios. Sólo con una fuerza de trabajo diversa podemos afianzar con éxito nuestra digitalización centrada en los clientes, en las personas, y sacar el máximo partido de la inteligencia cognitiva. Mateos, M. (3 de julio de 2021). Por qué Telefónica propone un modelo de semana laboral de cuatro días. La Expansión. pp. 3


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30 Puestos de éxito para trabajar en las 'START UP' más cotizadas.

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

30 Puestos de éxito para trabajar en las 'START UP' más cotizadas.

Quienes usan nuevas estrategias para identificar las profesiones con futuro y más demandadas pueden recurrir a una pista fiable: qué puestos demandan las empresas más cotizadas en las que confían los inversores. Así, se puede obtener una muestra actualizada de perfiles con futuro revisando las necesidades de empleo de las start up que han conseguido cerrar rondas millonarias recientemente, y que brindan un menú de empleos que cotizan al alza. Podemos acudir a las start up españolas que han protagonizado un hito de la inversión en los últimos meses: Glovo se ha distanciado este año de sus perseguidores Cabify e Idealista gracias al cierre de su última ronda de 450 millones de euros, y TravelPerk, la start up de viajes de empresa, cerró en abril una ronda de financiación de 132 millones de euros encabezada por el fondo británico Greyhound Capital. La fintech Capchase ha cerrado este junio una ronda de financiación de más de 100 millones de euros, liderada por QED Investors. Mientras que UserZoom, que ofrece a las empresas una plataforma para testear la usabilidad de sus páginas web y aplicaciones, levantó en abril 85 millones de euros en una ronda liderada por Owl Rock, y en la que participaron varios fondos internacionales. E Impress, referente en el sector dental europeo, cerró en mayo una ronda de financiación de más de 41 millones de euros en una operación liderada por CareCapital. Perfiles comunes En Glovo necesitan científicos de datos, que crean y codifican modelos de aprendizaje automático o de IA para responder preguntas y hacer predicciones utilizando big data, y que pueden alcanzar retribuciones de hasta 112.000 euros anuales. E ingenieros de datos, que son expertos en gestión de datos, que saben recopilarlos, organizarlos y recuperarlos para convertirlos en conocimiento y facilitar la toma de decisiones en una operación estratégica. Esta necesidad de profesionales de datos es común a las cinco start up citadas. En Glovo, además, buscan analistas de datos, o ingenieros de software -como en TravelPerk y en Capchase-, un perfil de mucho éxito desde hace año y medio, dedicado al negocio y que puede alcanzar una retribución de 90.000 euros brutos anuales. El éxito de este puesto se refleja en que tres de las cinco start up globales que han levantado las mayores rondas de inversión en los últimos 30 días también lo demandan con urgencia: es el caso de Mollie, una solución de pago que integra todos los métodos de pago en la plataforma de una empresa y gestiona pagos recurrentes. Ha levantado 665 millones de euros. También el de Relativity Space, que fusiona la impresión 3D, la inteligencia artificial y la robótica autónoma, y se considera pionera en la fábrica del futuro y en revolucionar la forma en la que se construyen y vuelan los cohetes. En su última ronda ha conseguido 550 millones de euros. Con esas características, Relativity Space nos ofrece pistas laborales muy demandadas que invitan a dedicarse a puestos como el de ingeniero robótico, ingeniero mecánico, o técnico de impresión 3D. Este último perfil nos recuerda que este sector es un filón de nuevas profesiones y un impulsor de negocios. La visión de la impresión 3D hoy es más bien doméstica, pero en realidad va a afectar a sectores como la construcción, la biomedicina, la arquitectura y la construcción, la moda, la automoción y la industria aeroespacial, la alimentación e incluso la educación y el sector jurídico. El conocido también como impresor 3D es el profesional que conoce los materiales y procesos de ensamblaje, impresión e inyección. Se trata de operarios especializados que pueden incluso imprimir miembros humanos con material óseo y que por tanto requieren de una especialización en investigación sanitaria con procesos industriales asesorados por ingenieros. Además, entre los perfiles que destacan en una start up como Relativity Space hay dos -head of talent development y recruiting coordinator- que demuestran la necesidad de profesionales expertos en una nueva gestión de personas para manejar los nuevos modelos de trabajo que se avecinan. En las empresas más innovadoras es además un arma inestimable para ganar la guerra por el mejor talento. Nuevos puestos Otras start up que forman el top 5 de las rondas de inversión globales en el último mes son FlixBus, una empresa alemana de transportes a larga distancia, a caballo entre una start up tecnológica, una empresa de Internet y un operador de transportes -ha captado 545 millones de euros en junio-, y la fintech sueca Klarna, especializada en soluciones de pago y fraccionamiento de compras, que cerró una ronda de financiación de 525 millones de euros. Flixbus se apunta a la demanda de project manager, un fijo ya entre los perfiles más buscados, que coordinan la relación entre los empleados para garantizar un progreso sin problemas. También Toss, uno de los unicornios surcoreanos y una de las 100 principales fintech mundiales que este mes de junio consiguió cerrar una ronda de 345 millones de euros, muestra debilidad por los project manager. Flixbus pide asimismo accounting managers, especialistas en 'compliance' y generalistas en recursos humanos. Volviendo a Glovo, los otros siete perfiles que forman el top 10 de la demanda son el 'backend manager', 'account manager', ingeniero de datos, ingeniero 'fullstack', investigador de automatización y robótica, 'corporate development analyst' o ingeniero de IoS y Android. En relación con este último perfil, start up como TravelPerk demandan asimismo desarrolladores IoS y Android, igual que Toss. La fintech surcoreana nos da otras pistas sobre puestos demandados: director financiero, desarrollador 'frontend' y director de desarrollo de negocio. El de diseñador UX es otro de los perfiles que demandan start up como la española Userzoom. Este profesional se encarga de que la interacción entre las personas y los productos digitales sea óptima. Para formarse como tal, se recomienda contar con nociones de diseño y programación. Sorprende en algunos casos la demanda de creadores de contenido digital, que pueden percibir sueldos brutos anuales entre 40.000 y 52.000 euros. Y también destaca la demanda de ingenieros de desarrollo 'frontend web', responsables del diseño y la implementación de la red frontend. Realiza la revisión del código y aconseja sobre su optimización. El ingeniero frontend está entre los buscados por Userzoom, que también pide ingenieros DevOps y 'fullstack'. Otro de los perfiles comunes a casi todas estas compañías son los agile coaches -los nuevos agentes de cambio-, que dominan Scrum, Jira, transformación digital, coaching, visual thinking, Lean Startups y DevOps. Mollie es una de las compañías que demanda agile coach, pero también se suma a la necesidad de nuevos gestores de personas pegados al negocio -necesita cubrir puestos de 'HR business partner'- y de profesionales para la transición digital -responsables de analítica y automatización-, sin olvidar los puestos de ciencia de datos, desarrollo de negocio e incluso de dirección de contenidos. Férnandez, T. (1 de julio 2021), 30 Puestos de éxito para trabajar en las 'START UP' más cotizadas. La Expansión. pp. 32


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Comunicación interna y Recursos Humanos de la mano

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Comunicación interna y Recursos Humanos de la mano

Foro Recursos Humanos y Career Services de la Universidad de Navarra, con el patrocinio de Beam Suntory han organizado una interesante sesión para conocer cómo destacadas empresas de nuestro país gestionan la comunicación interna en estos tiempos de pandemia y sus experiencias. Un encuentro que ha tenido lugar en la sede de posgrados de la Universidad de Navarra en Madrid, conducido por Roberto Cabezas, director de Career Services de la Universidad de Navarra y Francisco García Cabello, Fundador y CEO de Foro Recursos Humanos. Ambos han insistido en la importancia de la formación y el momento clave que esta viviendo la comunicación interna. En la primera intervención, Greg Burke, director de comunicación del IESE Business School nos ha hablado de la importancia de saber comunicar en un entorno como el actual. A continuación, Pablo Romero, asociado de AZC Formación ha moderado una interesante mesa redonda con Inmaculada Vela, directora de comunicación interna de EY; Blanca Zayas, Comunicación Estratégica y RRPP en Uber; y Miguel Ruiz de Valbuena, IBMer Communication Leader de IBM. Inmaculada Vela ha señalado en diferentes intervenciones que la comunicación interna no es una varita mágica, que en su compañía ha sido fundamental que el equipo directivo se creyera lo que tenían que hacer y que la #eyfamily ha hecho tantas actividades en estos meses para lograr estar todos muy pendientes unos de otros. La comunicación interna en estos tiempos de pandemia ha sido fundamental en empresas como Uber, como ha señalado Blanca Zayas, afirmando que el apoyo que han prestado no sólo internamente sino también a sectores como la hosteleria y la sanidad ha sido muy importante. En IBM, ha apuntado Miguel Ruiz de Valbuena, empezaron escribiendo un mail diario por parte de la Presidencia a todos los empleados, para acabar escribiendo muchos mensajes a sus empleados a lo largo de los meses de confinamiento. Desarrollar actividades sencillas, directas y que tocasen el alma de las personas ha sido fundamental en la estrategia de comunicación interna en estos tiempos de pandemia, ha señalado también Miguel. Los tres directivos de comunicación interna de EY, Uber e IBM han apuntado que la pandemia ha sido un acelerador y los profesionales de comunicación, además de ser todo-terrenos deben ser ágiles y crear contenidos de valor. Por su parte, Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence, ha hablado de la importancia que tiene la transformación de cara al éxito, presentando el caso de éxito de Mahou San Miguel. Sergio Guillermo, Corporate Communications, Public Relations and Sustainability de Mahou San Miguel, ha explicado cuáles han sido las claves del éxito en su empresa en estos meses. La conciliación, el cuidado de las personas, el conocimiento y su aprendizaje junto a la escucha activa han sido importante en Mahou San Miguel en estos meses. La comunicación interna en estos tiempos de pandemia ha llevado a la cervecera líder en España a volver a poner carteles en las fábricas con el fin de estar más cerca de los empleados, para terminar con una de las claves del éxito: “el mejor algoritmo no funciona si no hay una persona detrás“. A renglón seguido Patricia de Blas, Senior HR Manager en Beam Suntory y Alba Alcaide, Spain Communications & Events Senior Specialist en Beam Suntory, han presentado el caso de éxito de esta firma japonesa de bebidas espirituosas. “La diversidad y la inclusión son claves fundamentales de nuestra marca y para ello concienciamos a toda la compañía con estos objetivos, y por ello el empleado siempre está en el centro de todas las estrategias de comunicación interna o externa“, ha apuntado Patricia de Blas. Alba Alcaide ha afirmado que comunicación interna y negocio siempre deben ir de la mano, y para ello la formación es uno de los pilares en los que se apoya Beam Suntory para lograr sus objetivos. En la recta final de este encuentro sobre la comunicación interna en tiempos de pandemia, Career Services de la Universidad de Navarra y Foro Recursos Humanos han distinguido por sus buenas prácticas de comunicación interna durante estos meses a Up Spain y a EY España. Mariano Zúñiga, director de comunicación y marketing de Up Spain, ha agradecido la distinción señalando que durante estos meses han tratado de dar siempre un valor añadido a los 160 empleados de la compañía. José Luis Risco, HR Director de EY Spain y socio, ha insistido junto al equipo de comunicación de EY en el hito conseguido cercano hacia Recursos Humanos, revalorizando la marca y sus personas. La sesión ha finalizado con unas palabras de Ángel Gómez Montoro, director de la sede la Universidad de Navarra en Madrid, apuntando hacia la importancia de que la gente se entere y por ello la comunicación interna en tiempos de pandemia ha sido fundamental. S.A. ( 25 de junio 2021). Comunicación interna y Recursos Humanos de la mano. Foro Recursos Humanos. Recuperado de: https://www.fororecursoshumanos.com


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“El Covid ha situado nuestra vida y nuestro trabajo en un mínimo viable”

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

“El Covid ha situado nuestra vida y nuestro trabajo en un mínimo viable”

Cuando se pregunta por recetas infalibles para dar con el mejor plato sobran los dedos de una mano para contar aquellos que no dudan en pronunciarse. En asuntos de carrera profesional sucede algo similar: muy pocos conocen la fórmula para tener éxito. Juan Manuel Rueda (Sevilla, 1965) asegura que se siente identificado con un combo de meritocracia, suerte y relaciones públicas, aunque reconoce no tener nada claras las proporciones: “Me encantaría pensar, incluso convencerme, de que el ingrediente predominante es el talento y los méritos profesionales adquiridos durante tu carrera profesional, pero sin descartar en absoluto una red de contactos profesionales bien trabajaday, porsupuesto, un puntito de suerte en el momento adecuado”. Finalmente se decide por un 50% de mérito, y un 25% de contactos y otro tanto de suerte. Rueda es licenciado en Derecho, especialidad empresa, por la Universidad de Sevilla. MBA por IDE Cesem, suma a su currículo varios programas por IESE y una carrera vinculada al área de RRHH, la mayor parte de ella vinculada al mundo audiovisual –Prisa, Telefónica Audiovisual–, en la que no ha faltado su labor docente, la última como profesor en el Master in Global Television Management en la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Desde febrero de 2019 es el director general de personas, organización y comunicación de Santa lucía Seguros. Explica que el último año le ha ayudado a comprobar, aún más, la relevancia que tiene la función de personas en la empresa: “La inmensa mayoría ha puesto voluntad y sentido común. He descubierto personas en esquinas remotas de la organización que se han erigido en esenciales para el negocio, y perfiles o personas a los que no he echado para nada de menos”. En Santa lucía trabajan 10.333 personas –12.000 se incluyen colaboradores mercantiles–, cerró 2020 con 3.263 millones de ingresos consolidados y este año prevé 300 incorporaciones. – ¿Qué perfiles demandan? Profesionales con capacidad rupturista en sus planteamientos, rapidez de respuesta, orientación a ofrecer soluciones MPV, y de probar en el terreno nuevas soluciones. Liderazgo, innovación, visión estratégica y orientación a resultados, pero también a las personas, son características fundamentales. Hemos aumentado de forma notable las incorporaciones de los perfiles más operativos de los negocios al frente de actividades críticas en contexto Covid. El negocio funerario y la asistencia geriátrica han sido dos actividades con una intensidad y carga de trabajo en selección excepcional. A partir de septiembre de 2020, se ha intensificado hacia aquellas funciones digitales y de gestión de proyectos. Además de estar inmersos en pleno Plan de Transformación Digital y tener planificadas más de 80 incorporaciones solo enmarcadas en este proyecto, el resto de los negocios y áreas también han sido demandantes de nuevas capacidades y competencias. – ¿Qué experiencia valoran en el proceso de selección? Expertise en capacidades digitales, gestión de proyectos, capacidad de innovación, o en visión estratégica. Cetificación en nuevas metodologías de trabajo, liderazgo inspirador, planificación eficaz, experiencia con herramientas y plataformas más ágiles y eficientes, big data y analitycs son otras características importantes a tener en cuenta. – ¿Cuál es su secreto para fidelizar y atraer a los mejores? El proyecto. Además, es atractivo por la posibilidad de crecer y desarrollar una carrera. Santalucía ha crecido internacionalmente, en empresas que se han incorporado al grupo y eso permite una mayor movilidad interna y afrontar nuevos retos. Y también, porque su interés por las personas y su bienestar, es real. – ¿Y el desarrollo? Desde el área de personas el objetivo es atraer, fidelizar, gestionar y ocuparnos del talento con mayor experiencia y cuya aportación proporcione valor al negocio y a la organización. También garantizar la transmisión de conocimiento, y generar programas de mentoring, en los que formamos y capacitamos a los sénior, y que los más jóvenes se nutran de su experiencia. – ¿Existe un antes y un después del Covid en la gestión de personas? Una de las cosas más impactantes de la situación que hemos vivido ha sido sin duda la sensación de montaña rusa permanente. Los que llevamos ya mucho tiempo en la profesión sabemos muy bien que todo proceso de gestión del cambio pasa por una serie de fases muy estandarizadas y casi fijas. Sin embargo, el Covid se ha cargado todo eso y ha situado nuestra vida y nuestro trabajo en un mínimo producto viable permanente. – ¿Hasta qué punto el cumplimiento de las nuevas leyes de teletrabajo e igualdad/equidad salarial serán un revulsivo en los RRHH? Puede ser un revulsivo o no, según el punto de donde partía cada organización. Para la igualdad o equidad salarial, nosotros veníamos trabajando en detalle desde hace años y esta nueva normativa se ha adaptado perfectamente en nuestra gestión. En este caso, es muy importante tener una muy buena calidad del dato salarial. En las organizaciones con más problemas de extracción de datos, y/o con perfiles poco cualificados técnicamente para hacer estos análisis, que permiten ir tomando decisiones para favorecer la igualdad, el cambio a realizar es muy grande. Respecto al teletrabajo o trabajo a distancia, en los casos de organizaciones que solo trabajaban en presencial, el coste de adquisición de equipos portátiles, cambios de software y nueva mentalidad para trabajar en remoto han tenido un gran esfuerzo en la adopción. – ¿Existen las mejores empresas para trabajar o es cuestión de empatía? Existen infinidad de aspectos para identificar las mejores empresas para trabajar y cada persona no los valora igual, pero la suma hace que existan. Al final, como ocurre con las relaciones personales, la empatía influye, pero haypersonas que tienen excelentes relaciones con los demás y otros no. No es casualidad, suele ser la suma de muchas cosas. – ¿Qué propone para que los procesos y la burocracia no minen una sana gestión de personas? No soy capaz de dar una respuesta contundente. Me atrevería a apuntar dos factores: utilizar la tecnología y los datos para tener un conocimiento exhaustivo de la experiencia de nuestros empleados, identificando los momentos flow y los momentos ¡wow! de ese viaje. El segundo es más fácil de describir: cercanía, cercanía y cercanía. Básicamente, lo que nos ha enseñado el márketing: conoce bien a tu cliente y adapta la oferta y tus productos a sus necesidades. Mateos, M. (19 de junio de 2021). “El Covid ha situado nuestra vida y nuestro trabajo en un mínimo viable”. Expansión. pp. 4


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La banca busca mejorar su imagen y reconciliarse con el Gobierno

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

La banca busca mejorar su imagen y reconciliarse con el Gobierno

En medio del malestar por los ERE con miles de despidos anunciados por varias entidades, entre ellas BBVA o CaixaBank, y tras la polémica de que las reducciones de plantilla se acometan mientras los directivos reciben altas remuneraciones, la banca quiere firmar la paz con el Gobierno, que reprochó los altos salarios de las cúpulas, y ha puesto en marcha un plan para recuperar parte de la reputación perdida.Para lograr estos objetivos, las entidades preparan un documento conjunto que, salvo sorpresas, presentarán en julio y que ha sido consultado con el Ministerio de Asuntos Económicos. En este informe quieren destacar la labor positiva que han realizado para la sociedad durante la crisis de la covid y comprometerse a mantener los principios de responsabilidad social en la próxima recuperación económica, de la que quieren ser partícipes.Según fuentes conocedoras, el documento se articulará en torno a tres ejes. El primero, los sueldos de los directivos, sobre los que admiten que debe haber moderación en tiempo de crisis, pero sin admitir que sean excesivos, sobre todo si se comparan con sus pares europeos o anglosajones.En segundo lugar, el sector quiere resaltar el papel de la banca a la hora de ayudar a la economía real en esta crisis, desplegando más de un millón de operaciones entre refinanciaciones, moratorias en el pago de los créditos y la financiación con aval del ICO.Los bancos quieren dejar claros los compromisos que han adquirido, como por ejemplo la recolocación de buena parte de los trabajadores despedidos, según las fuentes mencionadas. También pretenden destacar todo lo que están haciendo por la digitalización de la economía, la financiación de la transformación energética y la cobertura de los servicios financieros en la España vacía. El sector hará además especial hincapié en la formación financiera que da a los jóvenes en los colegios y a sus plantillas para evitar que se vendan productos no adecuados a los clientes.En tercer lugar, la banca se compromete a financiar los recursos privados que se movilicen para acometer los proyectos que utilicen fondos europeos, llegando incluso a ofrecerse para mediar en la distribución y selección de fondos entre las empresas.Este resumen de las aportaciones del sector a la sociedad constituye un documento inédito, porque aglutina tanto a los bancos bajo el sello de la Asociación Española de Banca (AEB) como a las entidades procedentes de las cajas de ahorros agrupados en la CECA. Estas dos organizaciones solo han emitido comunicados conjuntos en circunstancias muy especiales, como en la pandemia.El plan llega después de que la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia haya abierto expediente a cuatro de los más grandes (Santander, CaixaBank, Bankia y Sabadell) por aprovecharse de los créditos otorgados con aval del ICO para colocar a los clientes seguros y otros productos propios muy rentables o para sanear deudas dudosas al meterlas bajo el aval del Estado.Al margen de incidentes incómodos, el sector quiere tender puentes con la vicepresidenta Calviño y enfriar un enfrentamiento que ha llegado muy lejos, según los banqueros consultados. La presentación de los ERE de CaixaBank y BBVA, que pueden suponer el despido de unas 9.000 personas, ocurrió en mitad de la campaña electoral de la Comunidad de Madrid, y se convirtió en un arma arrojadiza que empleó Vox y una parte de Podemos contra el ala socialista del Gobierno. En La Moncloa se consideró una torpeza presentar los ERE al mismo tiempo que se conocían las nuevas retribuciones de la cúpula de CaixaBank, en la que el Estado controla el 16% por su anterior dominio de Bankia. Su presidente, José Ignacio Goirigolzarri, ha pasado de ganar 500.000 euros a 1,68 millones, más un bonus.Presión políticaEsta circunstancia tensó la situación y acabó llevando a Calviño a adoptar una postura beligerante, que ahora se quiere reconducir. La vicepresidenta y el propio presidente Pedro Sánchez reclamaron moderación salarial a las cúpulas de las entidades argumentando que si los despidos buscan reducir gastos, también se debían aminorar los sueldos multimillonarios en plena crisis.Calviño recordó que lleva años reclamando a las entidades que sean más imaginativas en la búsqueda de la rentabilidad y que no se limiten a cerrar oficinas y despedir trabajadores con una edad que hace difícil su recolocación. La rebaja en casi 1.000 despidos del ERE del BBVA, algo que también está haciendo CaixaBank, aunque no ha firmado el acuerdo, así como la mejora de las condiciones de salida, han sido valorados públicamente por la vicepresidenta, dando a entender que se deben a su presión política.Ahora queda lejos la primera reacción conciliadora del Gobierno por boca de la ministra de Hacienda, María Jesús Montero, cuando defendió los ajustes en la fusión de CaixaBank y Bankia. “Siendo consciente de que se trata de un expediente cuantioso e importante, este podría haber sido muy superior si cada entidad hubiera hecho la reestructuración por su lado”, afirmó.La banca quiere la paz con el Ejecutivo. Y mantiene conversaciones con el Ministerio de Asuntos Económicos, que ve con buenos ojos la propuesta. Las entidades también buscan reforzar con esta iniciativa a Calviño frente a las alas más duras del Gobierno de coalición. Es más, admiten que la vicepresidenta económica es lo mejor que les puede pasar con este Ejecutivo.En definitiva, se trataría de una especie de tregua después de las tensiones que Calviño ya tuvo con las entidades a cuenta del diseño de los créditos ICO, pues los bancos hicieron lobby exigiendo mayor cobertura de las garantías públicas. Y luego también se enzarzaron con Economía por motivo de las quitas a los ICO y las ayudas directas a empresas. Varias entidades incluso reclamaron estas últimas en público, algo que no sentó bien en el ministerio. Todos, Gobierno y banca, parecen ganar si las aguas vuelven a estar tranquilas. Ese es el objetivo del documento, que todavía está en proceso consultivo, no ha logrado el consenso de todos los actores involucrados y, en todo caso, recogerá pautas y no normas. Barrón y Maqueda (19 de junio de 2021). La banca busca mejorar su imagen y reconciliarse con el Gobierno. El País. pp. 43.


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La marca como generador de valor. Trends & Reputation. Episodio III

Publicado por Unai Admin

17/07/2025







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Video de resultados LATAM: Approaching The Future 2021. Tendencias en reputación e intangibles

Publicado por Unai Admin

17/07/2025






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PPT Resultados Globales. Approaching the Future 2021

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25/07/2025

PPT Resultados Globales. Approaching the Future 2021





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Las empresas con propósito mejoran un 83% su reputación con empleados y un 69,5% con clientes, según expertos

Publicado por Unai Admin

18/07/2025

Las empresas con propósito mejoran un 83% su reputación con empleados y un 69,5% con clientes, según expertos

Las empresas con propósito presentan mayor capacidad de respuesta en términos de gestión, transformación y compromiso, según las conclusiones del informe 'La empresa en el mundo post COVID-19' elaborado por Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership en alianza con Kirishu, consultora especializada ensostenibilidad y reputación, que identica los aspectos prioritarios del modelo de empresa con futuro y que ofrece una hoja de ruta para aquellas organizaciones que quieran reforzar su posición de liderazgo, reputación y conanza.Según los resultados del estudio, en el que han participado 190 empresas, 7 de cada 10 entidades cuentan con un propósito de nido, pero solo 4 de cada 10 lo tiene activado. A su vez, el 54% declara que busca el equilibrio entre el beneficio para el accionista y la generación de valor para la sociedad.El estudio demuestra que la correlación entre el propósito y reputación se ve fortalecida, ya que las compañías con propósito de nido y activado, declaran una mejora de la reputación entre empleados del 83%, un 69,5% en clientes, un 52% en sociedad, un 44% en proveedores y, nalmente, un 42% en el caso de accionistas e inversores.Ángel Alloza, CEO Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership, valora que uno de los principales hallazgos del modelo de empresa con futuro está en comprender "que el propósito corporativo actúa como catalizador de las actuaciones y decisiones de las organizaciones, aportando agilidad, autenticidad y coherencia".Por su parte, Aitor Jauregui, responsable para BlackRock en España, Portugal y Andorra, ha apuntado que "tal y como destacaba nuestro CEO, Larry Fink, en sus cartas anuales, la transición climática representa una oportunidad de inversión histórica y no hay ninguna empresa cuyo modelo de negocio no se vea profundamente afectado por la sostenibilidad, el cambio climático y la inevitable y urgente transición hacia una economía de cero emisiones netas en 2050"."En BlackRock somos plenamente conscientes de esta realidad y por eso hemos hecho de la sostenibilidad el eje de todas nuestras decisiones, por lo que nos sentimos muy orgullosos de liderar un compromiso que tiene como objetivo crear un mundo mejor y más sostenible en el largo plazo", ha añadido.El modelo de empresa con futuro es aplicable a cualquier compañía, con independencia de su nacionalidad, tamaño y sector, y pone en valor las actuaciones realizadas por las empresas para hacer frente a la recuperación tras la irrupción de COVID-19. Los resultados muestran la intensidad de las actuaciones desarrolladas por las organizaciones en tres ámbitos, gestión, transformación y colaboración/compromiso, al tiempo que se presentan los aspectos clave de la empresa con futuro, según los autores del estudio, elaborado a partir de información solicitada, vía encuestas online, a 190 compañías. Para Susana Gallego y Silvia Guzmán, socias fundadoras de Kirishu, "la situación que hemos vivido pone de manifesto la necesidad de contar con una visión integrada de todas las capacidades y esfuerzos que la compañía está poniendo en práctica para responder a los riesgos y demandas de un entorno cada vez más complejo e incierto. Este modelo permite identicar las principales palancas de valor de las empresas y las tendencias a futuro".CAPACIDADES CLAVEEn concreto, estas capacidades empresariales clave pueden resumirse en la capacidad de gestión, que destaca como principal aspecto para el modelo de empresa con futuro, superando en 8 puntos a la capacidad de transformación y en 14,2 a la capacidad de compromiso y colaboración.De las dimensiones que componen esta capacidad destacan Compromiso con Empleados (79,9) y Comunicación y Marketing (70,8) como la más relevante a futuro. En concreto, y en relación con el cuidado de los empleados destaca la seguridad y salud de empleados (89,1) y el mantenimiento de los puestos de trabajo (82,1) como los atributos más signicativos. La comunicación adquiere relevancia en el modelo de empresa con futuro, destacando el rol estratégico de la comunicación interna (81,6) y la comunicación con clientes (78,5).La capacidad de transformación es el segundo factor más relevante en términos de capacidades distintivas futuras. En este ámbito, se observa cómo las palancas de futuro se reparten de forma equilibrada en las tres dimensiones que la componen. Sin embargo, destaca el futuro del trabajo (78,1) como el aspecto prioritario para la gestión a futuro. Seguidos de los atributos impulso de los valores corporativos (68.4), acompañado de innovación en productos y servicios (65,4).La capacidad de compromiso y colaboración, que muestra el esfuerzo de las empresas para poner sus recursos al servicio de sus grupos de interés y de la sociedad, es el tercer factor más relevante para la construcción de reputación, confianza y resiliencia a futuro. La dimensión que destaca como clave es el compromiso social (56), aunque durante los primeros meses de la pandemia la más relevante en cuanto a intensidad en esfuerzos y recursos fue la colaboración con otras organizaciones.Se observa cómo las palancas clave para el modelo de empresa con futuro recaen en los atributos diálogo con grupos de interés (63,7), la gestión del riesgo reputacional (62,5), la colaboración con entidades públicas (62,1) y el fortalecimiento de la ética y de la transparencia (61,5). Todos ellos con una intensidad superior al 60%, lo que evidencia la buena salud de las compañías en gestión de intangibles."Independientemente de la incertidumbre actual y de políticas de reducción de costes de corto plazo que amenazan con dejar en suspenso la acción corporativa, transiciones justas y sostenibles no podrían ser más oportunas. La excelencia en la gestión socioambiental requiere adaptación y anticipar los cambios normativos de gran calado para hacer frente a los grandes retos de futuro y sostener la creación de valor a largo plazo", ha a rmado Farid Baddache, CEO Ksapa, durante la presentación del modelo de empresa con futuro.S.A. (29 de marzo 2021). Las empresas con propósito mejoran un 83% su reputación con empleados y un 69,5% con clientes, según expertos. Diario Siglo XXI. Recuperado de https://www.diariosigloxxi.com/


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La empresa en el mundo post COVID-19

Publicado por Unai Admin

17/07/2025

La empresa en el mundo post COVID-19






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