En septiembre de 2022 un buen número de las publicaciones del sector en España (y también fuera) se hacía eco de un análisis de la consultora de recursos humanos Collective Content Studios con el jugoso titular “El 43% de los CMOs contempla las agencias in-house como una auténtica pesadilla”. El estudio divaga por generalizaciones, mitos y leyendas de las agencias in-house con una condescendiente ligereza. Formalmente, no dispone de una ficha técnica con la información mínima esencial para entender su rigor. Sabemos que cuenta con una muestra de 150 CMOs de empresas británicas de las que sólo sabemos que tienen más de 250 empleados, pero ignoramos cuántas de ellas son pymes —¿para qué querría una pyme tener una agencia in-house?— o más importante, no sabemos cuántos de los encuestados trabajan de facto con una agencia in-house para secundar esta afirmación.

Lo más curioso de este análisis, es un esclarecedor sesgo que en su apartado final despliega como solución a esta “pesadilla”: ni más ni menos que sus servicios como consultora de recursos humanos para la subcontratación de servicios de marketing. No hace falta profundizar mucho más en la deontología del caso.

Dicho esto, la propuesta de Collective se acaba de caer de un guindo en el que ya hay titanes como Cella u Oliver que llevan más de una década prestando este tipo de servicios; lo que claramente profundiza en el tipo de explosión cámbrica que estamos experimentado en el sector: nuevas especies para nuevos problemas.

Pero lo interesante del caso, no es lo que dice el titular si no lo que revela sobre el “estado de la cuestión” en nuestro sector. La amplia difusión de su nota de prensa y el eco en nuestro país, nos habla de cierta prisa por demostrar que se trata de un modelo fallido, ignorando las señales de un robusto y saludable crecimiento que apunta justo en la dirección contraria, también en nuestro país.

Estos son los síntomas, pero si analizamos un poco el marco subyacente, es decir, el contexto de crisis de los modelos tradicionales y la lógica empresarial desde la que se reinventan estos modelos; el hallazgo de una solución como las agencias in-house para atender eficazmente los múltiples retos operativos del marketing contemporáneo, nos permite intuir —a aquellos observadores atentos a las transformaciones en las grandes empresas— una inercia que en este momento es simplemente ineludible.

En una medida importante, la actual relevancia de las agencias in-house está determinada por la transformación estructural de nuestra industria en la última década. Donde antes se necesitaban cuatro campañas al año para ocupar un lugar en la mente del consumidor hoy estamos produciendo cientos de piezas acompañadas por una importante inversión tecnológica para llegar en tiempo y forma a cada canal, y seguir siendo relevantes. La solución de las marcas para abordar estrategias de comunicación más complejas, rápidas y sin fragmentar las marcas, pasa —entre otras cosas— por tener una agencia propia que coordinándose con el resto de los actores del ecosistema, pueda armonizar al mismo tiempo la velocidad y control de los costes con la coherencia y consistencia en todos los canales para no disolver, finalmente,  a la marca en esos cientos piezas.

En este sentido, en noviembre de 2020, El influyente Institute of Practitioners in Advertising (IPA), publicó ‘The Future of Brand and Agency Relationships’. Un estudio prospectivo y ciertamente implacable, que mostraba la decadencia de algunos de los modelos de relación que han dominado el panorama publicitario en los últimos años y sin embargo, asignaba una importante capacidad de crecimiento al modelo híbrido, en el que agencias in-house y agencias creativas externas cooperan para proporcionar la agilidad y la flexibilidad necesarias de “un panorama incierto y cambiante, satisfaciendo la construcción de un marco único de comprensión del consumidor y la marca”.

Mark Twain observó, "La historia nunca se repite, pero muchas veces rima” en el mundo de las grandes corporaciones hay patrones que, sin ser iguales, nos muestran aspectos troncales del ethos empresarial, y que nos ayudan a ver estrategias similares ante contextos convulsos de cambio. Estrategias que suelen rimar. Una forma de analizar lo que nos espera es historizar otro proceso similar de internalización de funciones.

Entre los años 60 y 70 del pasado siglo se vivió en EE.UU la "era dorada" de los grandes despachos de abogados. Esta fue una época de estable prosperidad con los clientes y de crecimiento constante y manejable. Así cómo la asunción de que este tipo de práctica jurídica era un elemento inmutable de la vida americana. El principal motor de estas estrechas relaciones institucionales era la complejidad jurídica de las operaciones corporativas, especialmente durante el auge de las fusiones y adquisiciones. Esto dio lugar a un aumento del trabajo legal, incluyendo transacciones más grandes, complejas y urgentes.

Ya a mediados de la década de los 70, el coste de los servicios jurídicos comenzó a ser un problema generalizado para las grandes empresas, y la alternativa de los servicios in-house comenzó a tomar inercia. El 1 de diciembre de 1981, Robert S. Banks, entonces abogado general de Xerox Corporation, organizó un almuerzo con algunos de sus pares en otras empresas y un año después nació oficialmente la American Corporate Counsel Association.

Todos estos fueron movimientos que anticiparon lo que sería la primera apuesta clara por los servicios in-house. Fué en 1987, el CEO de GE, Jack Welch, encargó a su jefe de servicios jurídicos, Ben Heineman, la tarea de crear un departamento jurídico que rivalizara con los mejores bufetes de abogados de la época. Dos años después en el número de primavera de la American Bar Association contenía un artículo que bajo el título “Lawyers move In-House” recogía la ola de contrataciones en las grandes corporaciones del país que estaba cambiando el panorama de la industria. Los abogados in-house estaban en mejor posición para entender el negocio de la empresa y participar en el tipo de evaluación de riesgos y asesoramiento preventivo que los directivos necesitan para sobrevivir en un entorno legal cada vez más complejo y turbulento. Pocos años después, esta tendencia se extendió por todas las grandes empresas de occidente. ¿Les suena?

Estamos asistiendo en los últimos meses a un inusual interés sobre la naturaleza y devenir de las agencias creativas in-house. Una de las preguntas que frecuentemente aparecen es si esta corriente tiene la capacidad real de asentarse en el actual ecosistema de la comunicación empresarial.

Sin ánimo de ser deterministas, pero sí tratando de leer las señales que hoy tenemos ante nosotros, creemos que lo que estamos viendo hoy es ya una tendencia imparable.

Es un ejercicio muy interesante leer los debates de la época respecto a los servicios legales y traerlos al contexto propuesto. Es llamativo lo similares que resultan los argumentos de los coetáneos para menospreciar el potencial de las agencias in-house. Por su puesto, hubo ríos de tinta sobre el apocalipsis que se avecinaba sobre los grandes despachos de abogados y cierta nostalgia de la época dorada, pero el saldo es que hoy simplemente no podemos concebir una gran empresa sin sus servicios jurídicos in-house.

Claro que todo esto son mis propios sesgos.

> Luis Gonzalez es profesor en The Global CCO, conoce más sobre esta formación